Стратегическое управление тесно связано с вопросами планирования и экономического анализа. В связи с этим показательным можно считать определение стратегического менеджмента, сформулированное И. Ансоффом как "взаимосвязанный комплекс планирования стратегии организации и внедрения выработанных планов в жизнь" .
В то же время изменчивость экономической среды предъявляет к стратегическому управлению новые требования: в современных условиях стратегическое планирование должно быть гибким и адаптивным. Это привело к появлению ряда управленческих моделей, в которых делается попытка обеспечить желаемую гибкость, зачастую в ущерб обоснованности и тщательности проработки стратегических планов. Рассмотрим основные модели стратегического менеджмента, а также роль современных информационных систем в обеспечении гибкости и эффективности стратегического управления.
По классической теории менеджмента управление любым объектом, в том числе и финансами, осуществляется в соответствии с циклом управления, этапами которого являются: постановка целей; планирование; исполнение; контроль; анализ; формирование управленческого воздействия; корректировка .
На первом этапе управленческого цикла ставятся цели компании, планируется их достижение, потом планы выполняются через исполнительную систему.
Далее исполнение планов контролируется через различные учетные системы, а данные учета в свою очередь подвергаются анализу на предмет точности выполнения искомых планов по достижению целей.
На стадии анализа выявляются возможные отклонения и их величина, определяются причины возникновения данных отклонений и в соответствии с ними формируется управленческое воздействие, направленное на восстановление движения к поставленным целям. Затем следует корректировка планов, а в каких-то случаях и самих целей.
Таким образом, функционирование каждой компании всегда проходит в рамках управленческого цикла. Оптимальность цикла управления компанией напрямую зависит от составляющих его элементов и эффективности их взаимодействия.
Стратегическое планирование - это логическое продолжение концепции развития компании, т.е. переложение миссии на язык долгосрочных планов (3 - 5 лет и более). Количество целей верхнего уровня обычно является небольшим и, если рассматривать финансовый аспект деятельности, основными из них считаются стоимость компании и отдача от вложенных инвестиций (Return On Investment, ROI). Стратегический план приобретает форму долгосрочного бюджета, в котором отражаются такие ключевые параметры деятельности компании, как общая характеристика рыночной стратегии, закономерности функционирования, основные изменения в производственных фондах.
Оперативное планирование - это разработка краткосрочных планов (квартальных, годовых) по достижению показателей, установленных для долгосрочного периода и отраженных в долгосрочном бюджете. При этом между долгосрочным (стратегическим) и оперативным бюджетами возникает тесное взаимодействие, т.е., с одной стороны, оперативный бюджет строится на основании стратегического как ступень его реализации, а с другой - в результате его исполнения происходит корректировка стратегии и связанных с ней долгосрочных бюджетов. Пример влияния оперативных и стратегических бюджетов друг на друга проиллюстрирован на рис. 1.
┌──────────────────────────────────────────────────┐
│ Реализация долгосрочного бюджета │
└──────────────────────────────────────────────────┘
/│
┌─────────────────────────┴────────────────────────┐
│ Долгосрочный бюджет - n лет │
└─────────────────────────┬────────────────────────┘
/│ /│ │ /│ /│
┌───────────────────┬─────────┴──────────┬──────────────────┐
│/ │ │/ │ │/ │ │ │/
┌──────────────┐ ┌──────────────┐ ┌──────────────┐ ┌──────────────┐
│Годовой бюджет├───>│Годовой бюджет├────>│Годовой бюджет├───>│Годовой бюджет│
│- 1 год┌──────┴───┐│- 2 года┌─────┴────┐│-... ┌───────┴──┐ │- n год┌──────┴───┐
└───────┤Реализация│└────────┤Реализация│└──────┤Реализация│ └───────┤Реализация│
│бюджета 1 │ │бюджета 2 │ │бюджета...│ │бюджета n │
└──────────┘ └──────────┘ └──────────┘ └──────────┘
Рис. 1. Взаимозависимость оперативных и долгосрочных бюджетов
Основными отличиями оперативных бюджетов от стратегических являются горизонт планирования и детальность их составления.
Итак, разработав миссию, концепцию развития и цели компании, можно переходить к планированию стратегий их достижения, затем к составлению бизнес-плана мероприятий по реализации этих стратегий и к оперативному планированию деятельности компании на выбранный период (например, 1 год). После этого оперативный план компании трансформируется в финансовый, разрабатывается система бюджетов, описывающих финансовые характеристики планов, т.е. выстраивается полноценная система бюджетного планирования, или бюджетирования. Взаимосвязь планов в системе управления показана на рис. 2.
┌ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ─┐
Управление
│ ┌────────────────────────┐ │
┌────┤ Миссия │
│ │ └────────────┬───────────┘ │
│ │/
│ │ ┌────────────────────────┐ │
│ │ Цели │<- -
│ │ └────────────┬───────────┘ │ │
│ │/
│ │ ┌────────────────────────┐ │ │
│ │ Исследование рынка, ├ - >
│ │ │ SWOT-анализ │ │ │
│ └────────────┬───────────┘
│ │ │/ │ │
│ ┌────────────────────────┐
│ ├───>│ Планирование стратегий │<- ─┤ │
│ └────────────┬───────────┘
│ │ │/ │ │
│ ┌────────────────────────┐
│ ├───>│Оперативное планирование│<- ─┤ │
│ └────────────┬───────────┘
│ │ │/ │ │
│ ┌────────────────────────┐
│ ├───>│ Бюджетное планирование │<- ─┤ │
│ └────────────┬───────────┘
│ │ │/ │ │
│ ┌────────────────────────┐
│ └───>│ Мониторинг, контроль, ├ - -> │
│ анализ │
│ └───┬────────────────────┘ │
└ - - - - - - │/- - - - - - - /│- - - - - - ─┘
┌────────────────────┴───┐
----->│ Реализация ├─────>
└────────────────────────┘
Рис. 2. Система планов в общей схеме управления
Из рис. 2 видно, что бюджетирование является самым нижним уровнем системы планирования, где определяется уже непосредственно стоимость тех действий, через исполнение которых реализуются все вертикали планов - как оперативных, так и стратегических. |
обратная связь
