По результатам аналитического модуля комплексной методики стратегического управления реализуется плановый модуль. В его составе блок целеполагания, а также выработки стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижение организацией своих целей, являющихся одной из основных задач высшего руководства и составляющих важную часть стратегического управления.
Выявление миссии, построения дерева целей и стратегий, а также направлений деятельности позволяет менеджерам предприятия определить перечень постоянно воспроизводимых бизнес-функций, функций управления и обеспечения. Что дает возможность сформировать базовые регламенты стратегического управления.
Миссия включает принципы работы субъекта хозяйствования, определяющие усилия персонала, ценности, которые являются приоритетными. Такая трактовка миссии позволяет работникам почувствовать себя участниками общего дела в освоении открывающихся возможностей, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижения. Миссия с позиций рыночной ориентации определяет организацию с точки зрения ее деятельности по обслуживанию конкретных групп потребителей и (или) удовлетворению конкретных нужд и запросов. Миссия определяется методом деловая игра.
При наличии нескольких альтернатив миссии одного предприятия для выбора окончательной миссии можно использовать метод репертуарные решетки.
Предшествующим этапом определения целей и разработки стратегии является генерация идей и их фильтрация. Этот этап обеспечивает в перспективе занятие предприятием лидирующего положения на рынке или в случае его неудачной реализации закрывает перед организацией рыночные перспективы.
Идеи появляются у специалистов, менеджеров, инвесторов, работников сферы обращения, изобретателей, потребителей и других в процессе применения методов комиссий и конференций, мозгового штурма, деловых игр, целевых групп, метода активного социологического тестированного анализа и контроля. Это эвристический процесс и попытки его формализовать обычно остаются попытками. Однако некоторые вспомогательные процедуры применимы. Например, методом брешь-анализ исследуются перспективные потоки прибылей предприятия, прогнозируются возможные бреши и ищутся способы их заполнить, исходя из миссии и главных целей (рис. 1.5).
Рис. 1.5. Брешь-анализ будущих потоков прибылей предприятия
Данный анализ проводится по следующим главным элементам:
– бреши в использовании;
– бреши в распределении;
– бреши в продукте;
– бреши в конкуренции.
В результате анализа рынка радиостанций, была выявлена брешь, которая может быть заполнена только новыми разработками, но ее заполнение невозможно ввиду недостатка средств.
Брешь-анализ проводится с применением метода балансировки (рис. 1.6), где используются соотношения между видами брешей (в использовании, распределении, продукте и конкуренции):
1. MР = EU + UG + РG;
2. EU = DG + CG + ES;
3. Доля реального рыночного использования ES/EU;
4. Доля в отраслевых продажах ES/(ES+CG).
Рис.1.6. Схема брешь-анализа
Если брешь-анализ показал наличие незаполненных ниш, то естественным становится следующий этап – генерация идей, заполнение этих брешей.
После определения идей по развитию предприятия проходит их отбор с помощью метода балльной оценки по соответствующим перечням критериев оценок, их веса и пределов балльных оценок. Перечень критериев представлен в табл. 1.3.
Таблица 1.3. Перечень критериев
Группа Виды
Общие Потенциальная прибыль, существующая конкуренция, потенциальная конкуренция, размер рынка, уровень инвестиций, возможность патентования, степень риска
Маркетинговые Соответствие маркетинговым возможностям, воздействие на существующую продукцию, привлекательность для существующих потребительских рынков, потенциальная длительность жизненного цикла продукции, воздействие на образ фирмы, устойчивость к сезонным воздействиям
Производственные Соответствие производственным возможностям, время до начала коммерческой реализации, простота производства, доступность трудовых и материальных ресурсов, возможность производства по конкурентоспособным ценам
Для определения направлений развития организации используется метод фильтрующий луч, основная идея которого состоит в применении оценочных функций. Пространство решений визуализируется деревом поиска, где каждый путь в ветвях – потенциальное решение, а узлы представляют отдельные проекты.
В качестве критериев отбора используются максимизация ожидаемой прибыли, максимизация вероятности успеха и минимизация общего времени выполнения портфеля проектов НИОКР предприятия. В качестве правила приоритетов используется кратчайшее время исполнения работы.
Процедура состоит из ряда шагов.
1. Генерация списка проектов: в данном случае это НИОКР по различным сферам деятельности – радиосвязь, экология и медицина.
2. Оцениваем проекты по размеру ожидаемой прибыли: наибольшая прибыль будет в сфере радиосвязи, немного меньше в экологии.
3. Далее отобранные проекты оцениваем по вероятности успеха: в этом случае наиболее вероятно исполнение работ по основному профилю предприятия – радиосвязи, в экологии сложнее из-за непроработанности, прежде всего, законодательной базы, реализация будет затруднена.
4. Возвращаемся к начальному списку проектов и оцениваем их по срокам реализации: медицинские проекты обладают наибольшей скоростью внедрения, далее следуют экологические проекты, разработка нового радиосвязного оборудования требует как минимум 3-5 лет.
5. Оцениваем отобранные проекты по второму критерию – вероятности реализации: в данном случае экология опять проигрывает.
6. Наиболее перспективными проектами являются радиосвязь и медицина, по установленному правилу приоритета отбираем медицинский проект – наибольшая скорость реализации.
Данный метод позволяет лицу, принимающему решение, определить вариант проекта или нескольких проектов, используя знания по состоянию рыночного окружения организации.
Предприятие должно иметь обратную связь с потребителями по поводу своих идей и продукции. Проверить концепцию – значит представить потребителю предлагаемый товар и оценить его отношение к нему и намерение сделать такую покупку. Решить данный вопрос можно посредством метода анкетирования или интервьюирования.
При разработке стратегии ставятся две важнейшие цели. Одна – эффективное распределение и использование ресурсов, которыми располагает организация, другая – адаптация к внешней среде. Оценка осуществляется исходя из уровня внутриотраслевой конкуренции.
После получения интегральной характеристики конкурентоспособности предприятия, конкурентные позиции оцениваются методами контрольных вопросов, балльным и SWOT-анализа путем сопоставления сильных и слабых сторон собственной организации и конкурентов. Далее осуществляется поиск стратегических факторов успеха, позволяющих субъекту хозяйствования уяснить и удержать в течение длительного времени свои преимущества как производителя товара по сравнению с конкурентами. В основу поиска положен ресурсный подход, который предполагает констатацию различий в характеристиках однотипных по сфере деятельности организаций, обладающих различными ресурсами.
Предметом ресурсного анализа являются стратегические компетенции предприятия, относящиеся ко всей совокупности продуктов, нуждающихся в особом подходе с точки зрения управления. Эти компетенции усиливают конкурентные позиции субъекта хозяйствования в целом.
В общем виде ресурсный анализ включает несколько этапов. Первый – идентификация организационных компетенций, которыми располагает предприятие. Второй – определение тех из них, которые относятся к категории стратегических, позволяющих создавать долгосрочные конкурентные преимущества. Третий этап состоит в определении перспективных областей деятельности, которые могут быть освоены с наилучшими шансами на базе накопленного "портфеля стратегических компетенций".
Наиболее действенными для данного подхода являются методы коллективного блокнота, банка идей, метод активного социологического тестированного анализа и контроля, деловые игры, опирающиеся на сведения о резервах конкурентоспособности и данные о конкурентах.
Блок выбора и формирования стратегии ориентирован на долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и форм его деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также ее позиции в окружающей среде.
Выбор конкурентной стратегии (низкая стоимость, дифференциация, фокусировка) определяется конкретными конкурентными преимуществами предприятия.
Для позиционирования различных стратегических зон хозяйствования (СЗХ) используются несколько разновидностей метода типологии. Например, с помощью матрицы Shell, определяется вид стратегии для каждой из стратегических зон и для общей стратегии предприятия.
В качестве рабочей процедуры балансировки используется матрица Хофера, два ее основных поля соответствуют краткосрочной и долгосрочной перспективам предприятия (табл. 1.4).
Таблица 1.4. Матрица Хофера балансировки набора СЗХ
Наименование СЗХ 1 2 3
Капиталовложения, млн. руб. 200,0 800,0 150,0 Кратко-срочная перспек-тива 1150,0
Прибыль, млн. руб. 150,0 1200,0 300,0 1650,0
Объем продаж, шт. 5 200 50 255
Статус
Сильный C
Средний D
Слабый А
Фазы жизненного цикла Зарож-дение Рост Замедление роста
Статус
Сильный C
Долго-срочная
перспек-тива
Средний E
B
Слабый
Объем продаж 15 300 150 465
Прибыль 400,0 2500,0 500,0 3400,0
Капиталовложения 500,0 1800,0 440,0 2740,0
550,0 3700,0 800,0 S
Кроме наглядного представления сегодняшнего состояния бизнеса, матрица дает возможность оценить перспективы объемов продаж, прибыли и необходимых капиталовложений. В качестве примера на матрице нанесены СЗХ в краткосрочной перспективе (А–D) и в долгосрочной (B–E).
Данные таблицы свидетельствуют, что предприятие планирует усиление своего конкурентного статуса и роста объемов продаж в долгосрочной перспективе СЗХ С и D, несущественное изменение положения СЗХ B (для нее наступает фаза зрелости), уход из СЗХ А и зарождение новой СЗХ E, для которой, очевидно, следует планировать инвестиции в развитие.
Далее осуществляется балансировка стратегических зон хозяйствования по следующим этапам:
1. Распределение СЗХ в клетках матрицы.
Исходная информация: фаза жизненного цикла, будущий статус, масштабы рынка (диаметр круга), доля на рынке, прибыли в данной стратегической зоне хозяйствования, стратегические инвестиции, планируемые на данной фазе жизненного цикла.
2. Суммирование объемов продаж и прибылей в обоих блоках по вертикали и горизонтали (клетки S).
3. Определение контрольных цифр по предприятию в целом по этим показателям (они зависят от установок руководства, стратегии, наличия и доступности ресурсов).
4. Распределение вкладов различных СЗХ в достижение контрольных цифр с учетом необходимости балансировки по фазам жизненного цикла.
5. Распределение наличных капитальных вложений по фазам жизненного цикла.
6. Проверка обеспеченности ресурсами.
7. Определение необходимых изменений в наборе СЗХ.
В общем, анализ портфеля помогает предприятию разработать концепцию диверсификации, распределить ресурсы и определить действия по сбалансированности портфеля. Однако имеется слабость в предположении, что организация должна быть разбита на обозримое число СЗХ, игнорировании потенциальных конфликтов приоритетов денежных потоков между стратегическими зонами хозяйствования и их взаимоотношений.
Сравнение факторных пространств, в которых оценивается положение организации в наиболее известных матричных методиках, приведено в табл. 1.5.
Таблица 1.5. Факторные пространства, в которых оценивается стратегическое положение предприятия в различных матричных методиках
№ п/п Название
методики Число координат оценки Координаты
1 SPACE 4 Финансовое положение компании
Конкурентное преимущество компании
Привлекательность отрасли
Стабильность среды
2 МакКинси 3 Привлекательность отрасли
Конкурентный статус фирмы
Вклад в бизнес компании (объем продаж)
3 Томпсон и Стрикланд 2 Темп роста рынка в целом
Конкурентная позиция компании
4 БКГ 3 Привлекательность отрасли (рост рынка в целом)
Конкурентная сила компании (относительная доля рынка)
Вклад в бизнес компании (объем продаж)
5 Артур Д.Литтл 2 Стадия жизненного цикла бизнеса
Конкурентная позиция компании
6 Хофнера–Шенделя 3 Стадия жизненного цикла бизнеса
Конкурентный статус фирмы
Вклад в бизнес компании (объем продаж)
Наиболее известны и широко применяются матрицы БКГ, МакКинси, Хофнера–Шенделя. Сравнительно реже применяются матрицы Томсона–Стрикланда, SPACE и консультативной группы Артур Д. Литтл.
Фактически это означает, что следует определить место, важность, специфику стратегических зон хозяйствования при различных сценариях развития с учетом, естественно, стратегических рисков.
|
обратная связь
