Активное развитие концепций корпоративного управления и технологий управления - характерная особенность современного этапа развития менеджмента. Особое внимание исследователей уделяется вопросам стратегического управления изменениями. Исследования в данном направлении приводят к появлению новых парадигм, концепций и инструментов: систем сбалансированных показателей Нортона-Каплана и Лоренца-Мейсера, пирамиды эффективности, модели ЕР2М Адамса-Робертса (табл. 3.1).
Наиболее перспективной из представленных нами концепций, является, на наш взгляд, система сбалансированных показателей Нортона-Каплана, позволяющая осуществлять оперативный мониторинг полного набора показателей, которые фактически образуют систему стратегического контроля и управления изменениями.
Однако авторы этой модели не предлагают конкретных показателей, которые необходимо контролировать в процессе управления изменениями коммерческой организации. Поэтому предпринята попытка конкретизировать подход Нортона-Каплана построить сводную таблицу базовых показателей оценки эффективности управления изменениями компании «Студия Артемия Лебедева» по следующим четырем направлениям: финансовое, взаимоотношение с клиентами, направление бизнес-процессов, инфраструктурное направление.
Зная показатели, характеризующие процесс управления стратегическими изменениями коммерческой организации, представляется, на наш взгляд, возможным отыскание взаимосвязей между этими показателями, а также между направлениями системы сбалансированных показателей Нортона-Каплана при помощи проведения структурно-параметрического анализа с использованием метода структурных матриц.
Таблица 3.1. Система сбалансированных показателей, характеризующая деятельность компании «Студия Артемия Лебедева»
Группа Обозн. Наименование показателя
Финансовое
направление x1 Уровень наценки
x2 Объем материальных потерь во время распродаж
x3 Текущие затраты
x4 Объем потерь от недостач
Направление
взаимоотношения с клиентами x5 Количество постоянных клиентов
x6 Удобство представления товара
x7 Количество рекламных акций в году
Направление
бизнес-процессов x8 Время обслуживания одного клиента
x9 Среднее количество покупок, совершаемых каждым покупателем при совершении покупки
x10 Возможность получения скидки
x11 Режим работы магазина
Инфраструктурное
направление x12 Объем индивидуальных продаж одного продавца
x13 Уровень мотивации персонала
x14 Уровень заработной платы
x15 Благоприятная атмосфера
Для компании «Студия Артемия Лебедева» обоснован подход к формированию стратегической карты коммерческой организации с использованием метода структурных матриц для выявления взаимосвязей между отдельными ее направлениями. Его реализация при разработке стратегической карты осуществляется по следующему алгоритму:
1. Определяются ключевые показатели инвестиционной стратегии, с помощью которых можно оценить степень реализации стратегических изменений по предложенным направлениям стратегической карты.
2. Присваиваются обозначения выбранных показателей стратегической карты (x1 – x18).
3. Производится количественная и качественная оценка выбранных показателей стратегической карты. Для этого показатели оцениваются в баллах по пятибалльной шкале, где 1 – минимальное значение рассматриваемого показателя, а 5 - максимальное значение.
4. Данные заносятся в табличном виде на лист MS Excel.
5. Оцениваются предполагаемые результаты реализации инновационно - инвестиционной стратегии.
6. Проводится оценочный прогноз коммерческих результатов внедрения инвестиционной стратегии по средним значениям на год. Составляется прогнозируемая стратегическая карта показателей реализуемой стратегии на год, исходя из средних значений.
7. Строится структурная матрица корреляционной зависимости показателей инвестиционной стратегии.
8. Выявляется взаимосвязь между показателями стратегической карты с помощью коэффициентов парной корреляции, исходя из анализа показателей клеточной структурной матрицы.
9. Осуществляется расчет показателей распределения Стьюдента с помощью пакета прикладных программ MS Excel.
10. Сравниваются фактические (высчитанные) значения критерия распределения Стьюдента с табличным (критическим). Если , то коэффициенты корреляции не случайно отличаются от нуля и сформировались в результате взаимосвязи рассматриваемых показателей.
11. При помощи критерия Стьюдента проводится исключение из корреляционной матрицы дублирующих друг друга показателей, находящихся между собой в линейной зависимости.
12. Составляется матрица парных корреляций со значимыми коэффициентами, при условии, что .
13. Проводится анализ и оценка показателей инвестиционной стратегии без незначимых коэффициентов. Если значения показателей стремятся к 1, то связь между ними тесная; если равны нулю, то связь между ними отсутствует; если приближены к -1, то показатели находятся в конфликте.
14. Делаются выводы о целесообразности внедрения инвестиционной стратегии коммерческой организации.
Предлагаемый метод построения структурно-параметрической матрицы исходных данных, характеризующий управление стратегическими изменениями компании «Студия Артемия Лебедева» основан на составлении клеточной структурной матрицы и систематизирующей по отдельным блокам совокупность всех принципиально возможных матриц операторов взаимосвязей между параметрическими группами. Квадраты главной диагонали этой матрицы объединяют операторы функциональных связей ||ij||n внутри выделенных групп параметров, например x1-x7 или x8-x15, и в случае их независимости выражаются единичными диагональными матрицами. В случае взаимосвязности элементов внутри группы в соответствующую клетку крупноблочной структурной матрицы помещается матрица оператора взаимодействия
,
(1)
соответствующая системе уравнений
,
где – нормированный коэффициент связи между j-м и k-м элементами.
В общем случае коэффициент отражает интенсивность влияния j-го параметра на i-й, и каждая строка матрицы описывает вектор всех входных параметров (причинных связей), влияющих на i-й показатель состояния в соответствующем узле системы. В свою очередь, каждый j-й столбец матрицы описывает вектор следственных связей j-го фактора с другими параметрами состояния.
Недиагональные клетки соответствуют операторам прямого и косвенного влияния различных функциональных групп друг на друга и на качественные показатели целевой функции. Нулевые операторы взаимодействия априорно определяют нерабочую область связей крупноблочной структурной матрицы.
Отыскание коэффициентов связей в виде сопоставимых количественных характеристик может быть осуществлено известными методами факторного анализа и экспертных оценок.
Выявим взаимосвязь между показателями с помощью коэффициентов парной корреляции. Для этого строим корреляционную матрицу:
r = , , (2)
В этом случае зависимости между Xi и Xl более многообразны и сложны, чем в случае двух отдельно рассматриваемых параметров. В качестве примера можно рассмотреть корреляционную матрицу, характеризующую взаимосвязи между параметрами X1-X10, входящими в группы финансовых показателей и показателей бизнес-процессов, коэффициенты которой вычисляются с использованием формулы 3:
(3)
Корреляционная взаимосвязь десяти первых показателей x1-x10 инвестиционной стратегии, входящих в группы финансовых показателей и показателей бизнес-процессов, отображена в табл. 3.2.
Таблица 3.2. Матрица парных коэффициентов корреляции инвестиционной стратегии компании «Студия Артемия Лебедева»
x1 x3 x4 x5 x6 x7 x11 x16 x17 x18
x1 1,0000 0,6231 0,8829 0,6098 -0,6231 0,7465 0,4131 0,3927 -0,3049 0,1365
x3 0,6231 1,0000 0,4155 0,8367 -1,0000 0,5071 0,8367 0,0286 -0,2390 0,2928
x4 0,8829 0,4155 1,0000 0,3284 -0,4155 0,7161 0,2874 0,4220 -0,2053 -0,0261
x5 0,6098 0,8367 0,3284 1,0000 -0,8367 0,3536 0,6250 -0,1195 -0,1250 0,0000
x6 -0,6231 -1,0000 -0,4155 -0,8367 1,0000 -0,5071 -0,8367 -0,0286 0,2390 -0,2928
x7 0,7465 0,5071 0,7161 0,3536 -0,5071 1,0000 0,3536 0,5071 -0,3536 0,1925
x11 0,4131 0,8367 0,2874 0,6250 -0,8367 0,3536 1,0000 0,2390 -0,1250 0,0000
x16 0,3927 0,0286 0,4220 -0,1195 -0,0286 0,5071 0,2390 1,0000 -0,1195 0,0976
x17 -0,3049 -0,2390 -0,2053 -0,1250 0,2390 -0,3536 -0,1250 -0,1195 1,0000 0,0000
x18 0,1365 0,2928 -0,0261 0,0000 -0,2928 0,1925 0,0000 0,0976 0,0000 1,0000
Рассмотрев полученные табличные данные можно заключить, что значения парной корреляции указывают на весьма тесную связь таких показателей, как прибыль от продаж и затрат на оплату труда и материалов, себестоимости и затрат на оплату труда и материалов, себестоимости и прибыли от продаж, ресурсов организации и объем продаж, количество сотрудников и себестоимость и др., поскольку значения коэффициентов корреляции данных показателей стремятся к единице. Показатели, которые имеют отрицательные значения, находятся в конфликте, причем, если показатель ближе к нулю, то конфликт минимален, если показатель близок к -1, то конфликт между показателями велик. Например, показатель x16 x6 равен -0,0286, то есть конфликт между показателями минимален, и означает, что при данном уровне затрат труда и материалов не удастся придерживаться установленного срока выполнения заказа, он будет немного продолжительнее намеченного.
Исходя из табл. 3.2 видно, что многие показатели дублируют друг друга, поскольку они находятся между собой в линейной зависимости, если , поэтому один из них рекомендуется исключить из регрессии. Предпочтение при этом отдается не фактору, более тесно связанному с результатом, а тому фактору, который при достаточно тесной связи с результатом имеет наименьшую тесноту связи с другими факторами. Таким образом, необходимо очистить полученную матрицу от незначимых коэффициентов, анализ которых не только бесполезен, но и может привести к ложным выводам. Результатом такого анализа значимости коэффициентов корреляции, проведенного при помощи критерия Стьюдента, является матрица парных корреляций без незначимых коэффициентов.
Критерий Стьюдента вычисляется по формуле:
(4)
с = n-2 степенями свободы. Если , то коэффициент корреляции признается значимым, гипотеза о наличии линейной связи принимается.
Коэффициенты значимых показателей внедрения инновационно - инвестиционной стратегии региональной экономической системы отображены в табл. 3.3.
Таблица 3.3. Матрица парных коэффициентов корреляции инвестиционной стратегии без незначимых коэффициентов
x1 x3 x4 x5 x6 x7 x11 x16 x17 x18
x1 1,0000 0,0117
x3 1,0000 0,1491 0,3162 0,1741
x4 1,0000 0,2714 0,0934
x5 1,0000 0,0430 0,2282 0,1005
x6 1,0000 0,1491 0,3162 0,1741
x7 1,0000 0,1005
x11 1,0000 0,3443 -0,2282 -0,1005
x16 0,1491 -0,1491 0,3443 1,0000 -0,1886 0,0259
x17 -0,3829 -0,3162 -0,2714 -0,2282 0,3162 -0,2282 -0,1886 1,0000 0,0550
x18 0,0117 0,1741 -0,0934 -0,1005 -0,1741 0,1005 -0,1005 0,0259 0,0550 1,0000
Таким образом, клеточная матрица представляет собой полное описание структуры сбалансированной системы показателей и значимости связей между параметрами и факторами, определяющими величину этих показателей.
Выделение из всей совокупности факторов, влияющих на величины системы сбалансированных показателей, групп параметров, связанных отношениями конфликта, сотрудничества или безразличия предлагается проводить с использованием метода корреляционных плеяд. Основанием для выбора этого метода является теорема, согласно которой между случайными величинами X и Y наблюдается статистический конфликт тогда и только тогда, когда значимое значение выборочного коэффициента корреляции rxy меньше нуля.
Затем, определив группы параметров бизнес-системы, отражающие отношения конфликта, представляется возможным проведение причинно-следственного анализа конфликтной ситуации. Для получения описания ситуации взаимодействия внутри какой-либо функциональной группы структурно-параметрической матрицы, оператор взаимодействия умножается на диагональную матрицу вектора изменения параметров состояния.
Получаемая в результате умножения матрица описывает разложение , , по всем координатам множества {X}, сочетая, таким образом, априорные данные о структуре связей с текущей информацией x. При этом элементы главной диагонали полученной матрицы отображают текущие отклонения xi контролируемых факторов от заданных значений, недиагональные – вклады , , в отклонение , с упорядочиванием по строкам всех априорно известных причин отклонения xi, а по столбцам – возможных следственных влияний отклонения xi на другие параметры.
Представляя полученную матрицу в виде распределения точек, площадь которых пропорциональна значению соответствующих элементов матрицы, можно определить формальную процедуру диагностирования структурно-сложной конфликтной ситуации. Для этого выделяются и ранжируются по величине конечные в рамках n-факторного описания следствия xi, в столбцах которых все недиагональные элементы равны нулю. Далее следует выбор максимального диагонального элемента из массива следствий и перемещение по его строке с выявлением причин, вызвавших отклонение данного параметра. После выбора наибольшего элемента строки следует переход по столбцу к элементу главной диагонали, после чего вновь оценивается состояние соответствующей строки найденного элемента. Поиск продолжается до нахождения элемента, в строке которого все недиагональные элементы будут равны нулю. Это означает, что данное отклонение является одной из основных исходных причин возникновения рассматриваемой ситуации конфликта.
Таким образом, предложено в качестве инструмента управления стратегическими изменениями в коммерческой организации применение сбалансированной системы показателей Нортона-Каплана компании «Студия Артемия Лебедева». Определены базовые показатели стратегического мониторинга изменений по следующим направлениям: финансовое, инфраструктурное, направления взаимоотношения с клиентами и бизнес-процессов.
Нами обоснован подход к формированию сбалансированной системы показателей компании «Студия Артемия Лебедева» с использованием механизма структурных матриц для выявления взаимосвязей между отдельными ее направлениями. Преимущество предлагаемого подхода заключается в том, что построение клеточной структурной матрицы позволяет оценить и классифицировать сложившиеся конфликтные ситуации в бизнес - системе для ранжирования приоритетов вариантов реализации стратегии управления изменениями в коммерческой организации.
Для компании «Студия Артемия Лебедева» предлагается разбить процесс внедрения на 4 крупных этапа (рис.3.5). Эти этапы, по нашему мнению, должны являться обязательными для прохождения любой организацией вне зависимости от степени ее готовности. Далее каждый этап наполняется необходимыми мероприятиями, набор которых, в определенных случаях может изменяться, в зависимости от специфики предприятия.
Отличительной чертой предложенной технологии внедрения является использование в процессе стратегического управления элементов организационной поддержки – стратегической команды (СК) и групп стратегического контроля (ГСК).
Важным аспектом предлагаемой процедуры внедрения является возможность соотнесения процедуры внедрения со стадиями, описанными авторами концепции, что создает условия для повышения надежности процесса внедрения. Отличительной особенностью технологии, по мнению автора, является возможность изменения длительности и содержания отдельных этапов внедрения в зависимости от степени готовности предприятия; тем самым обеспечивается адаптивность процесса внедрения. Так, например, при наличии сформулированных целей отсутствует необходимость их специальной проработки.
Ключевым отличием предложенной методики внедрения от существующих, является использование в ней организационной составляющей управленческой цепочки «Стратегическая команда - Группы стратегического контроля», призванной повысить надежность процесса, а также создать предпосылки формирования стратегически ориентированной культуры.
Под стратегической командой (СК), прежде всего, понимаем группу лиц, ответственную за генерацию и реализацию стратегии на уровне топ-менеджмента, обладающую необходимыми для этого полномочиями и ресурсами, возглавляемую или координируемую представителем топ-менеджмента (руководителем или координатором СК), отвечающим за процесс разработки и реализации стратегии предприятия.
Под группой стратегического контроля (ГСК) – мы понимаем группу работников предприятия, подотчетную одному из представителей «Стратегической команды предприятия», выполняющую контрольно-штабные функции по реализации стратегии при помощи технологии ССП на среднем и низших уровнях управления предприятием.
В рамках использования данной цепочки помимо основной задачи – организационная поддержка ССП, по мнению автора, предприятие может решать ряд дополнительных задач. Существование такой цепочки на предприятии позволяет успешно каскадизировать и контролировать стратегические цели на всех уровнях без применения дорогостоящего и сложного программного оборудования, распространять идеи ССП среди персонала, получать наиболее полную обратную связь о ходе реализации стратегии, способствовать росту инициативы на местах и обеспечивать подготовку управленческих кадров нового формата. Можно рассматривать различные варианты построения управленческой цепочки «СК – ГСК», в частности, в зависимости от участия привлеченных внешних консультантов.
Разработана методика формирования стратегических команд и групп стратегического контроля, действующих на командно-проектных принципах, как основы организационного механизма обеспечения внедрения стратегии. В частности, предложены критерии отбора менеджеров предприятия в стратегическую команду, представлена процедура ее формирования.
Стратегическая команда формируется руководителем после его назначения (в ранге заместителя директора по стратегическому развитию). Требования к составу подобной команды во многом формируются исходя из тех методик выработки управленческого решения, которые будут применяться в процессе генерации стратегии. Поскольку речь идет именно о построении команды, будут использоваться групповые методы разработки управленческих решений такие как: дискуссионные совещания, модерация, мозговые штурмы и т.д. Этот момент формирует первое требование - численный состав этой команды даже на самом сложно структурированном предприятии на одном уровне не должен превышать 8-10 человек, так как дальнейшее увеличение числа участников процесса приведет к снижению эффективности деятельности команды.
Численный состав стратегической команды определяется количеством проекций, используемых в стратегической карте, плюс координатор СК; так, например, для организации, использующей классическую версию стратегической карты, состоящей из 4 проекций, количество участников стратегической команды будет соответствовать 5.
Количество уровней ГСК будет зависеть от двух составляющих: размеров предприятия и глубины каскадизации стратегической карты.
После отбора стратегической команды на топ-уровне, каждый участник должен будет создать аналогичную команду группу стратегического контроля (ГСК), подотчетную напрямую ему и заместителю генерального директора по стратегическому развитию, исходя из ранее описанных принципов подбора.
Формирование этого механизма предполагается из уже существующего на предприятии управленческого персонала, переориентировав этот персонал с оперативной на стратегическую деятельность; в ряде случаев автор допускает возможность участия руководителей подразделений в группах стратегического контроля данного подразделения. Отбор персонала в группу стратегического контроля может проводиться только из подразделений, способных оказать прямое влияние на контролируемый показатель.
Таким образом, будет создана структура, которая будет охватывать все уровни компании, именно эта структура будет обеспечивать необходимую «каскадизацию» стратегического плана вниз по цепочке вплоть до конечных исполнителей, наполняя и детализируя каждый уровень необходимыми показателями. На высшем уровне будет стоять стратегическая команда, на последующих - группы стратегического контроля.
Критерии отбора в стратегическую команду формируются исходя из характера предстоящей работы. Это, в первую очередь, - высокая статусность участников СК; хорошие профессиональные знания и навыки в контексте представляемого направления; ответственность за использование стратегических ресурсов предприятия; развитое стратегическое мышление, а также обязательные коммуникативные навыки, высокая степень обучаемости, навыки проектного управления и др.
Для обеспечения минимизации конфликтности, при внедрении данной структурной составляющей, по мнению автора, необходимо выполнить процедуру согласования состава ГСК со следующими должностными лицами:
• Руководитель стратегической команды. Участие этой персоны в формировании ГСК, по мнению автора, обязательно, так именно на нем будет замыкаться система СК-ГСК, именно ему в дальнейшем предстоит в оперативном режиме работать со всеми службами и их ГСК по выяснению и устранению проблемных мест.
• Руководитель службы развития персонала. Участие этой персоны обуславливается необходимостью определения направлений дополнительного обучения члена ГСК, а также выстраивания программы обучения.
В тех случаях, когда должность представителя ГСК и руководителя контролируемого направления не совпадают, с целью минимизации последующих конфликтов, желательны консультации с руководителем этого направления относительно утверждения кандидата.
Рис. 3.4. Организационный механизм поддержки ССП, на базе управленческой цепочки Стратегическая команда – Группа стратегического контроля
Таблица 13. Сводная таблица показателей стратегического развития компании «Студия Артемия Лебедева»
Показатели
(единицы измерения) источник До внедрения ССП После внедрения ССП
2005 2006 2007 2008
Выручка (нетто) от продажи без НДС(тыс.руб.) отчет о прибылях и убытках 483160 912873 1536150 2160 225
Стоимость имущества(тыс.руб.) аналитический баланс 407334 944735 1123696 1208092
Чистая прибыль предприятия (тыс.руб.) отчет о прибылях и убытках 46751 4790 63921 94024
Вероятность банкротства показатель Альтмана (балы) Отчет планово- финансового отдела 2,27 2,13 2,02 2,00
Удовлетворенность потребителей
(% от планового показателя) отчеты дирекции по качеству 83 84 95 97
Выполнение производственных планов по выпуску продукции (% от планового показателя)
Отчеты экономической дирекции для «Бензиновых Систем Роберта Боша» за 2003-2007 89,3 87,1 96,6 98,2
Удовлетворенность характером выполняемой работы ( % опрошенных) Результаты анкетирования 73,5 76,3 83,2 87,8
Число работников Сводка по численности работников 2004-2007 года 1287 1250 1228 1430
Количество уволившихся работников в отчетном периоде Сводка по численности работников 2004-2007 года 45 35 20
Работники, принятые на работу в отчетном периоде Сводка по численности работников 2004-2007 года 8 13 222
Следующий этап формирования - обучение участников групп стратегического контроля. В рамках этого этапа участники ГСК получают недостающие знания в области стратегического управления и технологии ССП.
Последним этапом формирования управленческой цепочки СК-ГСК будет являться этап корректировки. В процессе функционирования данной управленческой цепочки ее состав и структура могут корректироваться.
Использование предложенной технологии, по мнению автора способно повысить надежность процесса функционирования ССП, как основы системы стратегического управления предприятия автомобильной промышленности, так как будет создана структурная составляющая решающая вопрос персональной ответственности за обеспечения достижения поставленных стратегических целей, что будет способствовать, распространению этой концепции среди отечественных предприятий автомобильной промышленности, и как следствие росту качества стратегического управления в данном секторе экономики.
Рисунок 2 – Модель обоснования конкурентоспособности
Приложение 2.
Таблица 1. Показатели, для оценки составляющих конкурентоспособный потенциал
Составляющие потенциала Показатели
Маркетинговые возможности Конкурентоспособность товара Рентабельность товара
Конкурентоспособность товара
Маркетинговый потенциал Рыночная доля в общем объеме продаж продукции на рынке
Доля экспортной продукции
Затраты на ФОССТИС
Коэффициент покупательского спроса
Производственно-финансовые возможности Производственный потенциал Рентабельность производства
Темп изменения физического объема производства
Износ ОПФ
Финансовый потенциал Коэффициент ликвидности Коэффициент платежеспособности
Уровень затоваренности продукции
Экологический потенциал Уровень штрафов
Затраты на оборудование по очистке
Затраты на оплату труда за вредность
Трудовые возможности Трудовой потенциал Коэффициент текучести кадров
Доля затрат на обучение
Уровень оплаты труда на предприятии
Коэффициент безопасности
Мотивационный потенциал Уровень затрат на социальный пакет
Уровень затрат на премии
Коммуникационный потенциал Уровень оснащенности управленческого персонала
Уровень информативности
Интеллектуальные возможности Управленческий потенциал Доля управленческого персонала в среднесписочной численности персонала
Удельный вес управленцев с высшим профессионально-управленческим образованием
Экономическая результативность управленческой деятельности
Индекс управленческой отдачи
Инновационный потенциал Удельные расходы на НИОКР в общей стоимости затрат
Доля работников НИОКР
Удельный вес экономии от внедрения новых технологий
Удельный вес освоенных новых видов продукции
|
обратная связь
