По моему глубокому убеждению, анализ системы управления на предприятии нельзя рассматривать однобоко. Комплексный и только комплексный анализ может объективно отразить структуру и характер отношений управляющих структур и тех управляемых подструктур, которые сложились на исследуемом мною предприятии.
На формирование системы, методов и принципов управления влияет масса факторов, таких как: задачи предприятия, его цели, используемая предприятием технология, работающий персонал, и структура управления предприятием, а также непрерывно воздействуют на внутреннюю среду, принимаемые руководством управленческие решения.
Невозможно детально осветить все проблемы, остановлюсь лишь на самых значительных с моей точки зрения.
1.Недостатки самой структуры управления.
1.1. На данном предприятии внедрена электронная система постановки и учёта задач. Для такой достаточно крупной компании как «Студия Артемия Лебедева» важны четко определенные и поставленные на исполнение цели и задачи, поскольку именно хорошо поставленная цель будет влиять на эффективность функционирования предприятия. Это относится к компании в целом, однако, без успешной деятельности всех ее подразделений общей цели не достичь. В то же время система, используемая в компании, направлена на постановку задач каждому сотруднику в отдельности, но не создаёт связей между отдельными подразделениями и отделами. Наоборот существующая система управления способствует злокачественной борьбе между отделами и препятствует достижению общей цели, за счет вынесения на первый план внутренних целей каждого подразделения.
Годовой план компании делится на планы каждого внутреннего подразделения. Однако практика показывает, что система отдельных планов каждого подразделения носит в основном формальный характер, затрудняя и усложняя документооборот, и что более важно дискредитирует саму идею повышения взаимодействия отдельных структурных формирований.
2. Слабость системы сбыта.
2.1. В существующей системе управления присутствует недостаток координации между отделом продаж и производственным отделом.
2.2. В системе электронной торговли не реализовано взаимодействие с крупнейшими платежными системами «Яндекс деньги», «Вебмани» и службами доставки «Федекс», что не привлекает потенциальных покупателей.
2.3. Отсутствие системы поощрения исполнителей в большей реализации готовой продукции.
3. Кадровая политика.
Недостатки кадровой политики видны на примере высокой текучести специалистов компании. Руководству удаётся успешно привлекать новых сотрудников, но тем временем, старые обученные специалисты уходят на конкурирующие предприятия. С новыми сотрудниками приходится проводить переподготовку кадров.
Несомненно, стоит переместить акценты кадровой политики с адаптации и привлечения новых сотрудников, на удержание и дополнительное мотивирование старых.
4. Особняком стоит проблема технологии и новаций.
Многие применяемые технологии в области электронных продуктов морально и физически устарели. Автоматизация разработки проектов недостаточна и не отвечает современным требованиям. В результате неэффективное использование людского труда, громадные сроки по внедрению новых проектов.
Собственно говоря, проблемы управления, на мой взгляд, явились, как следствием, так и результатом следующих факторов:
• назначение неподходящих людей;
• отсутствие системы ценностей, отсюда колеблющаяся позиция, каждое решение принимается как в первый раз;
• неспособность наладить взаимоотношения с заинтересованными группами.
Конкуренция — один из факторов, который определяет, станет компания успешной либо потерпит крах. Именно в ходе конкуренции становится ясно, насколько инновации компании, или реализация выбранной стратегии способствуют ее эффективности.
Для исключения влияния абсолютных значений рассчитанных коэффициентов введем понятие и построим шкалу относительного значения конкуренции компании «Студия Артемия Лебедева» для пяти различных областей по всем предлагаемым теорией коэффициентам.
Переход от абсолютных показателей коэффициентов и индексов конкуренции к относительным можно сделать следующим образом:
для каждого рассчитанного индекса в ряду его значений выделить наименьшее и наибольшее Imin и Imax;
переходя к относительной шкале присвоим индексу Imin значение 0, а индексу Imax значение 1,
значениям всех остальных индексов в ряду присвоить значение в новой относительной шкале конкуренции, рассчитанное по формуле
, (12)
Таким образом, значение всех индексов будет лежать в диапазоне построенной относительной шкалы конкуренции – от 0 до 1, что позволит избавиться от проблемы разных весов рассчитанных разноименных индексов и применять в последующем какие-либо математические операции с разноимёнными индексами.
Для компании «Студия Артемия Лебедева» имеем следующие значения индекса концентрации:
Диапазон изменения этого индекса от 0,400 до 0,801. Если принять нижнюю границу диапазона за 0, а верхнюю границу диапазона за 1, то можно всем значениям диапазона присвоить некоторые относительные значения от 0 до 1, что и предлагается сделать в соответствии с предложенной выше методикой:
тогда 0,400 в новой шкале будет присвоено значение 0;
значению 0,602 будет присвоено значение (0,602-0,400)/(0,801-0,400)=0,55;
0,653 будет присвоено значение (0,653-0,400)/(0,801-0,400)=0,69;
0,708 в новой шкале будет равно (0,709-0,400)/(0,801-0,400)=0,85;
……
а 0,801 будет присвоено значение 1.
Отметим, что при переходе в новую шкалу измерения конкуренции мы произвольно выбираем нулевую точку (причем для разноименных индексов она будет разная!). Значение «0» не означает полное отсутствие измеряемого свойства.
Рассмотрим для компании «Студия Артемия Лебедева» методику, которая предполагает определенную последовательность изучения ЖЦ СЗХ в ретроспективе и на текущий момент, далее делается моделирование и разработка вариантов реализации краткосрочных и долгосрочных стратегий.
Основные шаги реализации алгоритма:
А) Анализ одной СЗХ по этапам ЖЦ (ретроспектива – факт)
Б) Анализ одной СЗХ по этапам ЖЦ (ретроспектива – факт – стратегия)
В) Анализ одной СЗХ по этапам ЖЦ (факт – стратегия; степень неопределенности стратегий 1-го порядка)
Г) Анализ одной СЗХ по этапам ЖЦ (факт – стратегия; степень неопределенности стратегий 2-го порядка)
Д) Анализ одной СЗХ по этапам ЖЦ (факт – стратегия; степень неопределенности стратегий 3-го порядка)
Е) механизм выбора оптимальной стратегии
Анализ одной СЗХ по этапам ЖЦ (ретроспектива - факт).
Таблица 2.2. Модель _ 1 Однонаправленное изменение каждого из параметров модели в течение горизонта анализа ЖЦ СЗХ компании «Студия Артемия Лебедева»
Условные обозначения
Y – ось ординат
X – ось абсцисс
d – диаметр круга
c – сектор круга
TR – выручка фирмы в СЗХ
П – прибыль фирмы в СЗХ
R – рентабельность фирмы в СЗХ
И – инвестиции фирмы в СЗХ
Таким образом, рассмотрим ситуацию 1 и 2 для компании «Студия Артема Лебедева».
Таблица 2.3. Ситуация _ 1. Захват растущего рынка компании «Студия Артема Лебедева» (Оптимистический вариант – рис. 1,2,3)
Обозначение Параметр Изменение параметра
Y Темп роста рынка СЗХ Рост
X Относительная доля фирмы на рынке Рост
d Выручка фирмы в СЗХ Рост, const, сокращение
c Прибыль фирмы в СЗХ Рост, const, сокращение
R Рентабельность фирмы в СЗХ Рост, const, сокращение
И Инвестиции фирмы в СЗХ Рост, const, сокращение
Таблица 2.4. Ситуация _ 2 Захват падающего рынка (рис. 4,5, 6).
Спад (уменьшение роста) спроса на рынке
Обозначение Параметр Изменение параметра
Y Темп роста рынка СЗХ Сокращение
X Относительная доля фирмы на рынке Рост
d Выручка фирмы в СЗХ Рост, const, сокращение
c Прибыль фирмы в СЗХ Рост, const, сокращение
R Рентабельность фирмы в СЗХ Рост, const, сокращение
И Инвестиции фирмы в СЗХ Рост, const, сокращение
Характеристика ситуаций:
Ситуация _1. Рост рынка и относительной доли компании «Студия Артема Лебедева» на рынке
Стратегия – захват растущего рынка.
Рисунок 1. Характеристика фирмы «Акула».
«Акула» – успешная фирма на растущем рынке. Одна из причин быстрого роста – поглощение конкурентов. Рост финансовых показателей выручки и прибыли. Конкурентная позиция на рынке усиливается, происходит увеличение доли на рынке (захват растущего рынка). Следует инвестировать в данную СЗХ. Фирма следует за лидером и может оказаться на первых местах или даже стать первой на рынке. Можно констатировать, что управление СЗХ и выбранная стратегия - правильны.
Рисунок 2. Отличается тем, что выручка и прибыль от СЗХ постоянны. Однако наблюдается рост относительной доли фирмы на рынке СЗХ. Это означает, что основной конкурент потерял позиции и это необходимо использовать для завоевания перспективного рынка. Управление СЗХ и выбранная стратегия должны быть скорректированы на увеличение инвестиций в данную СЗХ.
Рисунок 3. Характеристика фирмы «Боксер».
«Боксер». Выручка и прибыль от СЗХ снижаются, что является очень странным для растущего рынка СЗХ на котором основной конкурент фирмы теряет позиции. Такая ситуация возможна при агрессивной ценовой войне конкурентов - «идет откровенный обмен ударами». Фирме удалось потеснить основного конкурента на рынке за счет внутренних ресурсов и собственных потерь, но такая стратегия не может использоваться длительное время. Необходим либо поиск компромисса (что в принципе возможно, т.к. рынок развивается и растет), либо война до победного конца.
Ситуация _2. Сокращение рынка и рост относительной доли фирмы на рынке.
Стратегия – захват падающего рынка.
Рисунок 4. Характеристика фирмы «Гриф».
«Гриф» – бурно развивающаяся фирма на падающем рынке. Несмотря на сокращение спроса на рынке (циклические процессы или стагнация рынка) фирме удается увеличивать финансовые показатели (выручка и прибыль). Основная причина - это «поедание» обанкротившихся конкурентов. Скупка их активов за бесценок и увеличение объемов продаж. Конкурентная позиция на рынке усиливается, растет относительная рыночная доля.
Рисунок 5. Крепкая фирма находится на падающем рынке. Ей удается сохранить объемы выручки и прибыль от СЗХ, при этом наблюдается рост относительной доли фирмы на рынке СЗХ. Это означает, что основной конкурент потерял позиции и возможно собирается уйти с рынка. Фирме необходимо удержать свои объемы продаж и подготовить резервы для возможного изменения конъюнктуры рынка. Управление СЗХ и выбранная стратегия должны учитывать избирательность инвестирования в СЗХ и другие виды бизнеса.
Рисунок 6. Характеристика фирмы «Мышь-Медведь».
«Мышь» – фирма «подъедающая крошки» на падающем рынке. Рынок падает, многие компании уходят из данного бизнеса, поэтому фирме удается увеличить относительную долю на рынке СЗХ даже при сокращении объемов выручки и прибыли.
Если же улучшение рыночной позиции фирмы обеспечено «военными действиями» против конкурентов, то «Мышь» превращается в «Бурого медведя», который играет на падении рынка ожидая, что в будущем рынок будет расти.
Конкурентные позиции фирмы компании «Студия Артема Лебедева» на рынке СЗХ в виде предпочтений по результатам ситуаций 1 и 2: «Акула» «Гриф» «Боксер» «Мышь-Медведь»
Таблица 2.5. Ситуация _ 3 Потеря конкурентных позиций на растущем рынке
Обозначение Параметр Изменение параметра
Y Темп роста рынка СЗХ Рост
X Относительная доля фирмы на рынке Сокращение
d Выручка фирмы в СЗХ Рост, const, сокращение
c Прибыль фирмы в СЗХ Рост, const, сокращение
R Рентабельность фирмы в СЗХ Рост, const, сокращение
И Инвестиции фирмы в СЗХ Рост, const, сокращение
Таблица 2.6. Ситуация _ 4 Потеря конкурентных позиций на падающем рынке (Пессимистический вариант)
Обозначение Параметр Изменение параметра
Y Темп роста рынка СЗХ Сокращение
X Относительная доля фирмы на рынке Сокращение
d Выручка фирмы в СЗХ Рост, const, сокращение
c Прибыль фирмы в СЗХ Рост, const, сокращение
R Рентабельность фирмы в СЗХ Рост, const, сокращение
И Инвестиции фирмы в СЗХ Рост, const, сокращение
Конкурентные позиции фирмы компании «Студия Артема Лебедева» на рынке СЗХ в виде предпочтений по результатам ситуаций 3 и 4:
«Бегущий за лидером» «Раздел падающего рынка» «Изгой» «Крыса».
Поэтому возможны два и более вариантов предпочтений
Первый вариант: «Акула» «Бегущий за лидером» «Гриф» «Раздел падающего рынка» «Боксер» «Изгой» «Мышь-Медведь» «Крыса».
Второй вариант: «Акула» «Гриф» «Бегущий за лидером» «Боксер» «Раздел падающего рынка» «Изгой» «Боксер» «Крыса» «Мышь-Медведь»
Выбор варианта зависит от положения фирмы в других СЗХ и прочих факторов. Аналогично проводится рассмотрение еще двух ситуаций в первой модели и 12 ситуаций во 2-ой и 3-ей моделях.
Анализ одной СЗХ по этапам ЖЦ (факт – тактика – стратегия; степень неопределенности стратегий 1-го, 2-го и 3-го порядка)
Составленные модели учитывают стратегии и рыночное положение хозяйствующего субъекта на краткосрочную (тактика) и долгосрочную (стратегия) перспективы. В следствии неопределенности внешних и внутренних условий рассматриваются различные комбинации изменения рыночной позиции хозяйствующего субъекта. Чем выше степень неопределенности, тем больше возможных комбинаций.
Построение данных моделей может найти применение при выборе ограниченного количества ключевых параметров СЗХ хозяйствующего субъекта. Дальнейшее развитие моделей предполагает задание вероятностей состояния хозяйствующего субъекта с учетом неуправляемых и управляемых факторов. Например, рассмотрение позиции компании на поле матрицы при различных значениях управляемого фактора – объема инвестиций в СЗХ или при различных воздействиях неуправляемого фактора, например, темпа роста рынка.
Применение элементов систематизации и ситуационного подхода при анализе стратегического положения компании и выявлении перспектив ее развития позволит более взвешенно и обоснованно принимать стратегические решения. Предлагаемый алгоритм формирования моделей и ситуаций развития компании повысит эффективность принимаемых стратегий при высокой степени неопределенности изменений внешнего окружения.
|
обратная связь
