На основе балансовых данных предприятия сегментируются по следующим показателям: объемы средств на счетах, прочих денежных средств, объемы краткосрочных и долгосрочных кредитов. В качестве целевого сегмента выбираются предприятия с объемными показателями, удовлетворительными с точки зрения менеджмента Банка.
Одновременно проводится сегментация предприятий по среднесписочной численности персонала, и для дальнейшего анализа выбираются предприятия с численностью работников, удовлетворяющей задаваемым менеджментом критериям прибыльности «зарплатных» проектов.
Алгоритм действий по выбору целевых сегментов корпоративной клиентуры приведен на рис. 3.2.
Рис. 3.2. Определение целевого сегмента потенциальных корпоративных клиентов
По предприятиям целевых сегментов формируется и ежеквартально актуализируется база данных (табл. 3.2), содержащая основные показатели хозяйственной деятельности, информацию по обслуживающим банкам, а также сведения о принадлежности предприятий к финансово-промышленным группам, холдингам, альянсам.
Таблица 3.2.
Структура клиентской и ресурсной базы и уровень их диверсификации
Наименование отрасли количество счетов в 2007г., шт. количество счетов в 2008 г., шт. среднедневные обороты за 2007 год, млн. руб. среднедневные обороты за 2008 год, млн. руб.
Добывающая промышленность 2 2 842 1 253
Другие отрасли промышленности 348 367 4 218 7 249
Легкая промышленность 11 13 33 97
Лесное хозяйство 18 18 879 2 273
Машиностроение и металлообработка 22 26 6 220 11 811
Медицинская промышленность 2 3 1 105 5 002
Пищевая промышленность 14 33 2 697 4 007
Полиграфическая промышленность 5 8 329 958
Промышленность строительных материалов 12 15 890 1 199
Прочие виды деятельности 2 252 3 890 24 856 28 225
Связь 2 2 14 31
Сельское хозяйство 8 10 4 882 7 396
Стекольная и фаянсовая 2 2
Строительство 75 90 6 820 9 540
Торговля и общественное питание 523 431 18 965 21 958
Транспорт 9 14 542 747
Управление 14 15 800 2 646
Финансы, кредит, страхование 18 20 1 490 2 356
Химическая и нефтехимическая промышленность 25 6 200 5 609
Электроэнергетика 21 36 1 741 3 214
Из таблицы видно, что наибольшее количество предприятий относится к прочим видам деятельности, причем оно возросло с 2 252 предприятий в 2008 году до 3 890 предприятий в 2007 году. Также по ним наблюдается рост среднедневных остатков. Приоритетными являются предприятия с показателями объемов годового производства, экспорта, кредитования удовлетворительными с точки зрения менеджмента. По предприятиям целевого сегмента анализируются изменения в структуре корпоративной зависимости в рамках ФПГ, которые могут быть расценены и как позитивные (привлечение на обслуживание), и как негативные (уход клиентов в другой банк).
На основе результатов анкетирования заполняется таблица 3.3.
Таблица 3.3.
Оценка спроса корпоративных клиентов на банковские услуги по данным опроса
Спектр услуг Оценка спроса со стороны клиентов по данным опроса Факторы, влияющие на спрос
высокий низкий
Услуги, предоставляемые Банком
1 Расчетно-кассовое обслуживание + Низкие тарифные ставки
2 Операции с ценными бумагами -
3 Кредитование + Эффективная кредитная политика
Перспективные услуги по данным опроса клиентов
1 Эмиссионное обслуживание клиентов + Низкий уровень инфраструктуры
2 Депозитарное обслуживание + Отсутствие фондового рынка в регионах
Из таблицы видно, что наибольшим спросом для клиентов банка является расчетно-кассовое обслуживание, а в качестве перспективного наблюдается депозитарное обслуживание. Оценка текущего и потенциального спроса корпоративных клиентов на банковские продукты и услуги проводится путем опросов (анкетирования, интервью) как сложившейся, так и потенциальной клиентуры. На основе опросов формируется оптимальный подход к обслуживанию различных клиентских сегментов, соответствующий возможностям Банка, а также определяются внешние факторы, оказывающие влияние на спрос.
Состояние рынка частной клиентуры характеризуется динамикой показателей денежных доходов и изменением структуры расходов населения, что дает возможность определить склонность населения к организованным формам сбережений (долю средств, направляемых во вклады и ценные бумаги). В качестве дополнительных характеристик могут использоваться высокие темпы жилищного строительства, объемы приобретаемой и продаваемой наличной валюты.
Наиболее предпочтительной частью рынка является сегмент физических лиц с доходами выше среднего уровня. Важной характеристикой данного сегмента являются высокие требования к качеству обслуживания, скорости расчетов, тарифам на услуги и широте спектра услуг.
В ходе опросов исследуются потребности частных клиентов в новых услугах, требования к уровню банковского сервиса, возможность предоставления дополнительных услуг для персонала корпоративных клиентов, уровень удовлетворенности клиентов качеством обслуживания).
Актуальность темы конкурентоспособности определяется в значительной степени тем, что наблюдается новый этап экспансии столичных банков в регионы. Таким образом, предметом данной работы станет анализ конкурентоспособности банков на основании финансовой отчетности, статистических данных и с помощью метода анкетного опроса. Такой анализ называется внешним или дистанционным.
Данный этап исследований предполагает проведение сравнительного анализа и его основных конкурентов по целому ряду количественных показателей и качественных критериев, в ходе которого оценивается конкурентная позиция Банка на рынке, а также выявляются возможности и угрозы для развития бизнеса, обусловленные конкурентной средой.
Последовательность проведения работ отражена на рис. 3.3.
Рис. 3.3. Анализ конкурентной среды
Оценка конкурентной позиции проводится на основе сравнительного анализа по целому ряду количественных показателей и качественных критериев, включающих:
• долю Банка и конкурентов на основных рыночных сегментах;
• темпы роста отдельных показателей по привлечению и размещению ресурсов;
• качество клиентской базы (например, наличие среди клиентов крупных предприятий);
• спектр и качество банковских услуг;
• уровень процентных ставок и тарифов;
• методы продвижения банковских продуктов и услуг.
Важным направлением клиентской политики, проводимой Банком, являются меры по увеличению числа и качества продуктов, ориентированных на частных вкладчиков, как на стратегически важные группы клиентов.
Учитывая потребности своих клиентов в долгосрочных инвестиционных ресурсах, Банк постепенно расширяет практику долгосрочного кредитования корпоративных клиентов, в частности, за счет привлечения кредитных линий зарубежных банков. Результаты деятельности Банка и его высокая деловая репутация способствуют принятию иностранными банками-контрагентами решений о предоставлении Банку значительных объемов ресурсов на относительно длительные сроки и по приемлемым, с точки зрения общеэкономической ситуации, процентным ставкам.
Рассмотрим рынок корпоративных клиентов Москвы по следующим группам отраслей (таблица 3.4) .
Из таблицы видно, что наибольший объем промышленного производства в 2007 году наблюдается в отрасли электроэнергетики и пищевой промышленности, что способствует и получению большей прибыли. Также следует выделить машиностроение и металлообработку, а также химическую и нефтехимическую промышленность, в качестве потенциальных клиентов Райффайзенбанка. Следующим этапом является выявление в отрасли наиболее перспективных клиентов, имеющих наибольшую долю на рынке.
Таблица 3.4.
Оценка потенциальных корпоративных клиентов по отраслям для Райффайзенбанка
Отрасль экономики
Объем пром-го пр-ва за 2008 г., тыс. долл. Выручка, тыс. долл. Стоимость основных фондов, тыс.долл. Кол-во работни
ков Фонд оплаты труда, тыс.долл. Прибыль/ убыток, тыс. долл.
Электроэнергети-ка 492 594 476 184 937 679 11 475 3 741 11 993
Химическая и нефтехимическая 292 424 295 805 272 755 12 383 2 814 1 194
Топливная 107 505 104 508 169 458 5 090 765 11 049
Машиностроение и металлообработка 219 837 226 846 98 640 19 933 3 255 21 547
Стекольная и фарфоро-фаянсовая 40 265 39 314 31 364 2 540 579 3 676
Производство строительных материалов 32 436 32 398 21 295 4 529 686 -820
Легкая 19 152 7 793 15 139 1 978 165 -472
Пищевая 399 650 396 016 104 436 17 868 3 146 10 934
Для привлечения вышеуказанных потенциальных корпоративных клиентов в Райффайзенбанке предполагают следующие маркетинговые решения:
• участие банка и потенциального клиента в совместных проектах и программах, в том числе инвестиционных, открытие банком иного подразделения «под клиента»;
• построение клиринговой расчетной системы для учета и погашения встречных платежей и проведения взаиморасчетов с поставщиками и покупателями;
• разработка программы и проведение финансового инжиниринга клиента;
• организация и проведение финансового контроля клиента, консультирование по бухгалтерскому учету и отчетности, экспресс-диагностика финансового состояния, ревизия финансовых планов клиента;
• управление средствами клиентам с целью снижения непроизводительных издержек;
• построение схем оптимизации движения денежных и товарных потоков клиента, структуризация капитала клиента;
• персональное обслуживание частных счетов работников корпоративного клиента.
Партнерские отношения Райффайзенбанка и потенциальных корпоративных клиентов обладают потенциалом повышения эффективности деятельности как хозяйствующего субъекта, так и коммерческого банка в силу генерирования следующих эффектов (табл. 3.5).
Таблица 3.5.
Преимущества расширения партнерских отношений между Райффайзенбанком и корпоративными клиентами
Корпоративный клиент получает: Коммерческий банк получает:
+ доход от использования финансовых инструментов банка;
+ доход от использования финансовых инструментов рынка;
+ доход за счет ускорения оборачиваемости денежных средств;
+снижение затрат в части кредиторской задолженности;
+ регулирование налоговой базы;
+ финансовый инжиниринг;
+ фондирование оборотных средств;
+ оптимизация оборотного капитала и денежных потоков + структурированную ресурсную базу;
+ комиссию;
+ заданную структуру привлеченных заемных средств;
+ повышение потенциала эффективности использования финансовых ресурсов;
+ «гудвилл» в клиентской среде;
+ привлечение и удержание денежных потоков клиента за счет использования большего количества совершенных финансовых инструментов;
+ увеличение процентных доходов за счет оптимизированной структуры финансовых потоков;
+ диверсификацию рисков
Приведенные аргументы подтверждают взаимную выгоду партнерских отношений для банка и клиента.
Соотношение сильных и слабых сторон банка с выявленными возможностями и опасностями можно осуществлять с помощью матрицы SWOT, которая позволяет проследить степень влияния сильных и слабых сторон банка на открывающиеся рыночные возможности.
Внешние рыночные возможности и угрозы, а также сильные и слабые стороны филиала сводятся в результирующую Матрицу SWOT (табл. 3.6).
Таблица 3.6.
Матрица SWOT Райффайзенбанка
Возможности Угрозы
Расширение филиальной сети Расширение спектра услуг Благодушие и успокоенность конкурентов Связанная ддиверсификация Вхождение на рынок мощного конкурента Спад в экономике Неблагоприятиые демографические изменения Рост продаж аналогичных услуг
Сильные стороны Надежность и финансовая устойчивость банка Выход на новые рынки и сегменты
Расширение продуктовой линии Ставки по кредитованию в валюте ниже рыночных по региону
Доверие клиентов
Участие государства в капитале банка
Наличие соглашений с администрацией региона о взаимных действиях в области кредитования предприятий
Слабые стороны Ограниченность полномочий менеджмента филиала в предоставлении инвестиционно-банковских услуг Повышение уровня технологий, прибыльности банка
Усиление каналов продаж Снижение темпов проста рынка
Изменения во вкусах и предпочтениях клиентов
Высокая концентрация рисков на одного заемщика или отраслевых рисков
Низкий профессиональный уровень
Отставание в инновационных разработках банковских продуктов и услуг
Данная форма анализа, приведенная в таблице 3.7 позволяет наглядно увидеть недостатки и проанализировать возможные пути их устранения используя сильные стороны банка.
В качестве совершенствования технологии обслуживания корпоративных клиентов рассмотрим проект по организации Call-центра. Базовая идея создания Call-центра – позиционирование банка в сфере предоставления услуг кредитования корпоративным клиентам.
Call-центр необходим для поддержки первого звонка клиента в банк, когда он всего лишь демонстрирует свой интерес к банку. Представитель корпорации не знает досконально возможностей банковского обслуживания, поэтому, будучи отягощенным широким спектром проблем, он лишь приблизительно представляет себе банковские инструменты, которые помогут ему их решить. Оператор call-центра ориентирован на работу с определенной категорией клиентов - корпоративными, в проблематике которых ориентируется, поскольку он должен демонстрировать не только дружелюбие, но профессионализм банка. Знание продуктов банка, соответствующих клиентской специализации оператора call-центра, достигается посредством регулярных тренингов, проводимых представителями различных направлений банковской деятельности. Call-центр обеспечивает стадию захвата клиента, после знакомства клиента со структурой и сотрудниками банка в его посредничестве нет необходимости. Call-центр является мощным инструментом контроля качества клиентского обслуживания, поскольку позволяет с самого начала идентифицировать всех обратившихся в банк клиентов, после чего остальные сотрудники банка уже не смогут отнестись к клиенту халатно в надежде, что об этом никто не узнает.
Если говорить об организационной структуре банковского call-центра, то краткое описание типовых подразделений call-центра можно представить следующим образом:
1. HR департамент call-центра – подбор и обучение персонала контакт центра: в первую очередь операторов и супервизоров call-центра;
2. IT отдел call-центра – поддержка работы оборудования и сети;
3. отдел программистов call-центра: управление базами данных.
Если говорить об архитектуре построения call-центра, то следует отметить, что call-центр построен на открытых решения, а именно:
Аппаратные компоненты:
Сервера компьютерной телефонии;
Сервера баз данных;
Телекоммуникационные платы Intel;
Программные компоненты:
ПО Microsoft Windows 2000 Server;
ПО Microsoft SQL Server 2000;
ПО Универсальной Среды Создания Услуг IntelleScript Pro (IS Pro);
ПО Call-o-Call.
Рис. 3.8. Схема построения Call-o-Call BX
Вариант построения Call-o-Call - Call-o-Call BX.
Данный вариант построения call-центра рассчитан на использование существующей телефонной инфраструктуры. Комплекс подключается к УАТС с помощью потоков E1. При этом возможны два варианта подключения — «за» УАТС и «перед» УАТС (рис. 3.8).
Основные преимущества использования услуг call-центра следующие:
Предоставление корпоративным клиентам качественно нового уровня сервиса. Автоматизация приема и обработки вызовов позволяет ввести нестандартное внутрифирменное обслуживание, быстрее и эффективнее предоставлять клиенту необходимую информацию.
Снижение затрат на обслуживание по телефону. Информационная поддержка агентов оперативного центра позволяет в очень короткие сроки определять содержание проблемы и возможные варианты ее решения. Если данные правильно организованы, то операторам не требуется специальной квалификации, они всего лишь должны добросовестно следовать указаниям компьютера. Специалист, разумеется, нужен, но для создания прикладной программы, которая руководит агентами. Обычно они разрабатываются для каждого call-центра индивидуально.
Увеличение производительности операторов. Хорошо организованная информация позволяет операторам сократить время обслуживания стандартных вопросов и увеличивает количество удовлетворенных клиентов при большем потоке вызовов. Если выдать немедленный ответ невозможно, запрос клиента будет зафиксирован системой, и в сговорено время автоматизированная платформа центра сама свяжется по нужному телефону и затем переключит звонок на агента, на экране которого появятся все данные о предыдущих переговорах.
Обеспечение единой системы обмена сообщениями. Call-центр способен интегрировать информацию, поступающую по всем существующим каналам связи.
Уменьшение внутрикорпоративных затрат на обмен информацией. Как известно, в крупных компаниях эти затраты становятся весьма существенными, а наличие множества источников информации приводит к увеличению трудностей при ее обработке. В call-центре все сообщения обрабатываются единообразно, что позволяет, прежде всего, рациональнее использовать рабочее время сотрудников.
Важнейшей задачей call-центра является регистрация всех событий и сбор статистических данных. Таким образом, зная загрузку, среднюю продолжительность агента и его «уставаемость», специалисты по управлению персоналом могут оптимальным для компании образом настроить сценарии обслуживания и своевременно изменять производительность системы.
Данный проект по созданию call-центра планируется реализовать в течении 100 дней.
Основная структурная схема организации команды проекта по созданию call-центра в Райффайзенбанке представлена на рисунке 3.9.
Расшифровка графических обозначений:
– управляет;
– воздействует;
– состоит из.
Рис. 3.9. Структурная схема организации команды проекта по созданию call-центра в Райффайзенбанке
Проект проходит в два этапа:
I этап – закупка и установка основного оборудования (IVR), обеспечивающего формирование очереди, маршрутизацию звонков и автоинформирование корпоративных клиентов;
II этап – закупка дополнительного оборудования и интеграция с банковскими программными модулями.
Участниками проекта являются: Поставщики (компании по поставке, внедрению и сервисного сопровождения телекоммуникационного оборудования), три структурных подразделения Банка (Департамент по работе с корпоративными клиентами; Управление информационной безопасности; Департамент автоматизации банковских операций).
Создание собственного call-центра основывается на предоставление информации Райффайзенбанка (например, услугам банковского кредитования) в городе.
Активное продвижение услуг Райффайзенбанка осуществляется посредством воздействия на потенциальных клиентов.
Цели продвижения банковских услуг:
расширение рынка банковского кредитования в регионе;
создание положительного имиджа банка.
Целевая аудитория воздействия
Юридические лица заинтересованные в данном виде услуг.
Основные риски поданному проекту представлены в таблице 3.8.
Постановка задачи
Первый этап - достижение максимальной текущей прибыли.
Второй этап - увеличение доли рынка банковского кредитования.
Третий этап - улучшение качества услуг и обеспечение выживаемости.
Произведем прогнозирование объема продаж услуг Райффайзенбанка приходящийся на собственный call-центр.
Таблица 3.8.
Основные риски по проекту
Риск Составляющие риска
Экономический Надёжность инвестиций в проект обеспечивается широким рынком сбыта, качеством услуги, умелой политикой планирования и хорошим менеджментом.
Природно-экологический Угроза экстремальных природных явлений (наводнение, землетрясения и т.п.) присутствует. Для руководства предусмотреть необходимость тесных взаимовыгодных отношений со страховыми компаниями, с целью предоставления страховки.
Юридический Юридические документы должны быть приведены в надлежащее состояние, согласно действующему законодательству РФ и зарегистрированы соответствующими государственными органами.
Социально-политический Успех деятельности, как и других коммерческих структур, в значительной степени зависит от политики центрального правительства и местных органов власти по отношению к производству на базе коммерческих структур. Существующее правительство, в целом, обеспечивает режим благоприятствования для развития банковского бизнеса и реализации инвестиционных программ.
В качестве индикатора прогнозирования объема продаж выбран показатель численности клиентов, которые воспользуются услугами банка. Имеется статистический ряд, описывающий связь между числом клиентов и спросом на банковские услуги (таблица 3.9).
Таблица 3.9.
Статистические данные о связи двух показателей
Число клиентов Объем предоставленных услуг, тыс. долл.
220 1500
250 1510
305 1540
310 1680
325 1700
Коэффициент корреляции 0,82
Услуги Райффайзенбанка (кредит) предоставляется в течение 5 дней с момента оформления заявки. Это позволяет утверждать, что второе условие использования индикатора выполнено.
Коэффициент корреляции между значениями индикатора и потребности определяется по формуле:
где - коэффициент корреляции;
- стандартные отклонения статистических рядов X и Y;
(X;Y) – ковариация статистического ряда (среднее произведение отклонений каждой пары точек данных):
(X;Y) =
где n - число наблюдений; i – индекс наблюдений; хi –значение статистической величины ряда Х в момент i времени, единиц; - средняя арифметическая величина статистического ряда Х, единиц; yi – значение статистической величины ряда Y в момент i времени, единиц; - средняя арифметическая величина статистического ряда Y, единиц.
Значение коэффициента корреляции, равно 82%, что соответствует достаточно тесной статистической связи между этими двумя показателями.
Для прогнозирования потребности в услугах банка на основе индикаторов воспользуемся регрессионным анализом. Уравнение линейной регрессии имеет вид:
где у – прогнозируемая переменная, единиц;
а, b – коэффициенты;
х – индикатор (зависимая переменная) единиц.
Коэффициенты а и b вычисляются следующим образом:
где а, b – коэффициенты; n – число парных наблюдений, у – прогнозируемая (зависимая) переменная, единиц; х – индикатор (независимая переменная), единиц.
Тогда имеем:
b = 5*((220*1500+250*1520+305*1540+310*1680+325*1700) – 1410*7930) / (5*405650 – 1410*1410) = (5*2250500 – 11181300) / (2028250 – 1988100) = 1,7733;
а = (7930 – 1,7733 * 1410) / 5 = 1085,9.
Таким образом, умеем уравнение линейной регрессии.
у = 1085,9 + 1,7733 * х
На рис. 3.10 представлен результат расчета линейной регрессии.
Рис. 3.10. Результат регрессионного анализа
Используя полученное уравнение линейной регрессии, проведем прогнозирование значение объема предоставленных кредитных услуг ОАО Банк «Райффайзенбанк», приходящийся на call-центр, в зависимости от количества корпоративных клиентов (таблица 3.14).
Прогноз потребления при численности клиентов 220 составлен следующим образом:
1085,9 + 1,7733 * 220 = 1476,026 = 1477 млн. долл.
При численности клиентов, например, 230 прогнозируется объем услуг в размере:
1085,9 + 1,7733*230 = 1494 млн. дол.
Таблица 3.14.
Прогноз объема предоставления услуг компании, приходящийся на call-центр, по числу корпоративных клиентов Райффайзенбанка
Число клиентов Объем предоставленных услуг, тыс. долл.
220 1477
230 1494
240 1512
250 1530
260 1547
270 1565
280 1583
290 1601
300 1618
305 1627
310 1636
320 1654
325 1663
330 1672
340 1689
350 1707
Рассчитанный по данной модели объем предоставляемых услуг, приходящийся на call-центр, достаточно близко отражает реальные величины и доказывает точность полученных результатов, что в дальнейшем позволит использовать модель в целях прогнозирования объемов предоставления услуг кредитования в Райффайзенбанке |
обратная связь
