Кадровая политика — это разрабатываемая с учетом
а) выбранной стратегам развития,
б) горизонта прогнозирования и планирования,
в) предполагаемым количественном и качественном несовпадении персонала и потребности в нем система мер, направленная на изменение персонала. Таким образом, кадровая политика — это неотъемлемая часть общей политики предприятия, которая является вторичной, производной по отношению к другим видам политики (маркетинговой, технической и другим) и присущими ей средствами обеспечивает изменение персонала .
Общими для всех видов кадровой политики классификационными признаками являются:
- основные стратегические альтернативы; по этому признаку различают стратегию роста, стратегию сокращения, стратегию ограниченного роста, а также приоритетные направления в рамках перечисленных стратегий (например, стратегия прибыли, рассматриваемая в рамках стратегии роста);
- горизонты прогнозирования и планирования; по этому признаку различают оперативный (до 1 месяца), краткосрочный (от 1 месяца до 1 года), среднесрочный (от 1 года до 5 лет), долгосрочный (от 5 до 15 лет), а также дальнесрочный (свыше 15 лет) варианты кадровой политики;
- отклонение прогнозируемого состава персонала от необходимого;
- степень открытости; открытая кадровая политика допускает прием со стороны работников на любую вакантную должность (от рабочего до руководителя предприятия), тогда как закрытая кадровая политика ориентирована, в основном, на работников своего предприятия, их родственников и знакомых .
Кадровая политика предприятия оформляется в виде стандарта или аналогичного документа, который, как правило, включает следующие основные разделы:
- нормативная база: основные требования действующего законодательства; планы и прогнозы социально-экономического развития предприятия, с расчетами лимитов численности; политика предприятия (техническая, маркетинговая и т.д.); утвержденные руководителем предприятия матрица функций управления, а также результаты аттестации рабочих мест; действующее штатное расписание и т.д.;
- управление персоналом: подготовка и формирование персонала (меры социально-демографического характера; комплектование; подготовка персонала); расстановка и движение персонала (меры профессиональной адаптации; расстановка кадров по подразделениям; организация перемещения); промежуточный управленческий процесс (планирование, организация, мотивация и контроль в их взаимосвязи) и др.;
- экономические и оптимизационные расчеты: профессиональный клиринг (установление оптимального соотношения между количествами работников и рабочих мест); расчеты оборота и интенсивности оборота персонала; инвестиции в человеческий капитал и др .
Основными формами изменения персонала являются (см. табл. 1.1): привлечение, развитие и высвобождение персонала .
Таблица 1.1.
Формы и методы изменения персонала
Изменение персонала
Привлечение Развитие Высвобождение
Вербовка Отбор Повышение квалификации Переподготовка кадров Планирование карьеры Абсолютное Внутреннее (частичное)
Привлечение персонала — это
1) увеличение численности работников путем дополнительного найма или лизинга (внешнее привлечение);
2) увеличение интенсивности труда за счет более рационального перераспределения, увеличения объема сверхурочных работ и/или перемещения работников (внутренне привлечение) .
Привлечение персонала осуществляется методами вербовки и отбора. В первом случае осуществляется распространение информации о необходимых предприятию кадрах, во втором — выбор кандидатов, в наибольшей степени соответствующих потребностям предприятия. “В основе отбора персонала лежит сравнение профиля требований вакансии и свойств кандидата, характеризующих его пригодность к занятию вакантной должности. Процесс отбора охватывает 7 этапов:
1) заполнение форм;
2) интервью;
3) тестирование;
4) рекомендательные письма;
5) углубленная беседа;
6) экзамен;
7) предложение работы .
Развитие персонала — это изменение качества имеющейся в наличии рабочей силы, без изменения ее численности. Основными методами развития персонала являются: повышение квалификации кадров, их переподготовка, а также планирование карьеры — связываемой с конкретным работникам перспективы его карьерного роста, “расписанного” по конкретным позициям деятельности.
Высвобождение персонала — это
1) уменьшение численности работников путем их сокращения (абсолютное высвобождение),
2) снижение количества труда за счет перераспределения работ, сокращения объема сверхурочных работ и/или перемещения работников (внутреннее, или частичное высвобождение).
В разделах 1 и 2 табл. 1.2 соответственно представлены кадровые мероприятия, реализуемые в рамках стратегии роста и сокращения. В обоих случаях рассматриваются ее открытый и закрытый варианты, в краткосрочном, среднесрочном и долгосрочном разрезах.
Понятие “тенденции развития кадровой политики” связано с ее долгосрочным аспектом, рассматриваемым, как в открытом, так и в закрытом вариантах. К числу важнейших направлений развития кадровой политики принято относить следующие»:
- переход от административных методов воздействия к экономическим и далее — к социальным и духовным;
- изменение пропорций занятости в пользу авангардных отраслей хозяйственной деятельности;
- установление профессионального клиринга, с одновременным переходом от внутреннего к абсолютному высвобождению;
- рационализацию интенсивности оборота персонала;
- достижение оптимальной степени универсализации кадров;
- рост инвестиций в человеческий капитал .
Таблица 1.2.
Кадровые мероприятия, реализуемые в рамках стратегии роста и сокращения
Планирование Открытая кадровая политика Закрытая кадровая политика
1. Стратегия роста
Краткосрочное (от 1 месяца до 1 года) 1) Установление контактов с кадровыми агентствами.
2) Отбор персонала под конкретные виды работ.
3) Адаптация персонала.
4) Оценка и стимулирования труда персонала. 1) Использование ресурсов “внутреннего найма” - совмещение.
2) Культивирование “философии фирмы”.
3) Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации.
Среднесрочное (от 1 года
до 5 лет) 1) Разработка штатного расписания, должностных инструкций, оптимальных схем стимулирования труда.
2) Аттестация рабочих мест.
3) Разработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы. 1 ) Корректировка штатного расписания, должностных инструкций, а также программ социально-экономического развития.
2) Рационализация рабочих мест.
3) Подготовка специалистов, установление именных стипендий, проведение конкурсов проектов.
Долгосрочное (от 5 до 1 5 лет)
1 ) Определение тенденций развития кадровой политики.
2) Описание политики фирмы в документах и правилах. 1) Разработка нетрадиционных способов найма с учетом тенденций развития кадровой политики.
2) Планирование карьеры.
3) Создание собственных образовательных учреждений.
2. Стратегия сокращения
Краткосрочное (от 1 месяца до 1 года)
1 ) Оценка персонала с целью сокращения.
2) Увольнение в первую очередь новых сотрудников, а также не прошедших аттестацию.
3) Представление сведений в Государственный фонд занятости населения. 1) Консультационная помощь персоналу (в первую очередь, психологическая).
2) Реализация программ социальной помощи.
3) Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала.
Среднесрочное (от 1 года до 5 лет) и долгосрочное (от 5 до 15 лет)
1 ) Создание нормативных документов по кадровому аспекту сокращения численности или ликвидации предприятия.
2) Оценка персонала с целью его использования во вновь создаваемой структуре (в случае ликвидации). 1) Проведение программ переподготовки.
2) Разработка программ частичной занятости.
3) Установление контактов с фирмами по трудоустройству.
Цели кадровой политики можно сформулировать следующим образом:
• безусловное выполнение предусмотренных Конституцией прав и обязанностей граждан в трудовой области; соблюдение всеми организациями и отдельными гражданами положений законов о труде и профессиональных союзах, ТК, типовых правил внутреннего распорядка и других документов, принятых высшими органами по этому вопросу;
• подчиненность всей работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности требуемым числом работников необходимого профессионалыю-квалификационного состава;
• рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в распоряжении предприятия, организации, объединения;
• формирование и поддержание работоспособных, дружных производственных коллективов, разработка принципов организации трудового процесса; развитие внутрипроизводственной демократии;
• разработка критериев и методики подбора, отбора, обучения и расстановки квалифицированных кадров;
• подготовки и повышения квалификации остальной части работающих;
• разработка теории управления персоналом, принципов определения социального и экономического эффекта от мероприятий, входящих в этот комплекс .
Сегодня кадровая политика начинает охватывать области, ранее не учитывавшиеся в кадровой работе. Это сфера трудовых конфликтов и взаимоотношений с администрацией, с новыми общественными организациями в ходе решения производственных проблем, роль социальных программ, осуществляемых организацией в рыночных условиях, оказывающих влияние на производственную отдачу персонала, и т.п.
Разрабатывают кадровую политику высшее хозяйственное руководство, совет акционеров, администрация, кадровая служба. Основные моменты этой политики широко обсуждаются в коллективе и с профсоюзами, в результате чего должен быть достигнут необходимый компромисс; к разработке ее могут и должны привлекаться сторонние специалисты и даже научные организации.
Рассмотрим уровни разработки кадровой политики.
Региональный уровень требует учета производственных, природных, социальных, национальных особенностей региона и в своей законодательной и научно-познавательной части во многом повторяет общесоюзный. Практически организационные аспекты на этих уровнях прослеживаются весьма слабо, и в первую очередь из-за отсутствия четкого, иерархически замкнутого субъекта управления.
Внутрипроизводственный уровень означает приложение общегосударственных и региональных законодательных, административных разработок в этой области к условиям отдельных организаций и разработку на базе этих документов внутренних принципов работы с персоналом.
Наряду с научной и юридической обоснованностью положения внутренней кадровой политики должны быть максимально конкретны и адресны, чтобы всегда было известно, кто отвечает за осуществление того или иного направления работы, кого предполагается иметь в резерве на продвижение, в какой последовательности и по каким критериям будет осуществляться плановое перемещение работников, направление их на учебу или на повышение квалификации и т.п. Внутренняя кадровая политика должна охватывать все направления кадровой деятельности.
Основополагающими принципами формирования кадровой политики являются:
• научность, использование всех современных научных разработок в этой области, которые могли бы обеспечить максимальный экономический и социальный эффект;
• комплексность, когда должны быть охвачены все сферы кадровой деятельности;
• системность, т.е. учет взаимозависимости и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы;
• необходимость учета как экономического, так и социального эффекта, как положительного, так и отрицательного влияния того или иного мероприятия на конечный результат;
• эффективность: любые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться через результаты хозяйственной деятельности .
Наряду с краеугольными положениями кадровой политики, имеющими всеобщий характер и закрепленными законодательно, существуют проблемы методического характера, которые требуют качественного анализа выбранных вариантов решения. Это тем более актуально, что в ряде случаев имеется несколько взаимоисключающих методик (например, по оценке работников). В этом случае из нескольких вариантов применительно к условиям данной организации должен быть выбран какой-то один. К числу подобных материалов можно отнести методику совершенствования структуры организации, разработку положений о подразделениях и должностных инструкций, методику приема на работу и расстановки вновь принятых по рабочим местам, адаптации работников и др.
Переход к рыночным условиям вносит существенные изменения как в принципы, так и в конкретное содержание кадровой политики, в соотношение прав субъектов, участвующих в ее разработке.
Основной фигурой, формирующей политику, становится совет, общее собрание акционеров или единоличный хозяин предприятия. Правда, закон ставит его в определенные рамки и требует согласия на проведение целого ряда мер со стороны представителей профсоюзов и трудового коллектива. Но теперь этот субъект управления наделен гораздо большими правами, чем имела ранее администрация предприятий. Это касается как вопросов приема и увольнения, так и вложения средств в социальные программы, определения размеров материального поощрения и критериев, по которым оно устанавливается, поддержания нормальной культуры и дисциплины труда и т.п.
Вместе с тем конкретный механизм формирования и претворения в жизнь кадровой политики в новых условиях еще не создан.
В условиях современного рынка предприятие уже не может выступать в роли пассивного потребителя рабочей силы. Чтобы эффективно функционировать, необходимо воздействовать на весь процесс кадрового обеспечения, т.е. проводить активную кадровую политику. Это означает, во-первых, снабжение фирмы квалифицированной рабочей силой, во-вторых, ее дальнейшее развитие в рамках фирмы и, в-третьих, ее стабилизацию (закрепление). Ввиду все большей ограниченности источников готовой квалифицированной рабочей силы и ее растущей стоимости на первый плач вышла задача развития и максимального использования уже имеющегося у фирмы трудового потенциала .
Кадровая политика не развивается в «безвоздушном пространстве». Она формируется в атмосфере тех серьезных изменений, которые происходят в современном производстве. Главным фактором относительно устойчивого положения предприятий становится непрерывный нововведенческий процесс, включающий в себя поиск, разработку, внедрение и коммерческое освоение новых видов продукции, техники, технологии, а также форм организации и управления. И чем сложнее и радикальнее инновационные процессы, тем важнее роль кадровой политики в обеспечении их успеха. В результате этого существенно перестраиваются как внутренняя структура фирм, так и система взаимоотношений различных хозяйствующих субъектов.
Процесс нововведений делает структуру предприятия более гибкой. На разных его стадиях возникают целевые образования, которые не вписываются в традиционную организацию производства (проектные и програмные группы, кружки качества и др.). Многие из этих структур часто выходят из фирмы и образуют временные нововведенческие предприятия. Таким образом, нововведенческая подсистема состоит из временных и постоянно сменяемых элементов и действует параллельно с основным производством, где происходит «тиражирование» (массовое освоение) новаций. Функционирование указанной подсистемы не может не сказаться на направленности кадровой политики.
Более гибким становится и взаимодействие фирмы с внешним окружением. В целевые структуры (особенно внешние) активно включаются кадры из научных и учебных учреждений. Возрастает зависимость процесса нововведений конкретной фирмы от качества работы (что определяется и квалификацией работников) на предприятиях, связанных одной технологической цепочкой (поставщики комплектующих узлов, деталей, сырья, материалов, потребители продукции производственного назначения). Поэтому активная кадровая политика предполагает тесное взаимодействие связанных взаимными интересами предприятий на рынке. Перед кадровыми службами ставятся задачи прогнозирования будущего человеческих ресурсов, состояния управления персоналом через 3-5 лет.
При этом необходимо прежде всего учитывать динамику национального рынка труда, экономическую активность трудоспособного населения, демографические тенденции и изменения системы мотивации работников.
Представляется, что активная кадровая политика будет значительно эффективнее (нужные люди в нужном месте и в нужное время), если не только будут провозглашены основные цели и ценности, но и будет четко показано, как (с помощью каких средств и приемов) можно реально достичь оптимального состояния кадрового потенциала и что применение этих новшеств даст каждому работнику.
Кадровая политика существует в любой компании, но ее ясная формулировка говорит о том, что компания во главу угла ставит человеческий фактор.
Основные характеристики кадровой политики в компании:
1. Связь со стратегией.
2. Ориентация на долговременное планирование.
3. Значимость роли персонала.
4. Философия фирмы в отношении работников.
5. Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с персоналом .
Все эти пять характеристик «идеальной» кадровой политики вряд ли можно обнаружить в какой-либо конкретной фирме. Для задач теоретического анализа важно выяснить степень проявления каждой из них, с тем чтобы выявить у каждой фирмы «профиль» кадровой политики, который, по-видимому, коррелирует с такими факторами, как положение компании на рынке, ее размеры, организационная структура, внутренние условия и применяемая технология.
При этом следует отметить, что общепринятого определения кадровой политики пока не выработано, что говорит о больших трудностях разработки этой проблемы.
Вместе с тем сегодня можно считать, что кадровая политика является составной частью всей управленческой и производственной политики фирмы. Она имеет целью создать сплоченные, ответственные и высокопроизводительные человеческие ресурсы. При этом необходимо учитывать соответствующие соглашения и правила в области производственных отношений, а также важную роль профсоюзов.
С точки зрения работников, кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, дающие удовлетворение от работы, обеспечивать возможность продвижения по службе, но и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне.
Комплексное понимание кадровой политики складывается как внутреннее единство следующих мер:
Во-первых, обеспечение всех участков производства необходимыми человеческими ресурсами. Поскольку человек на производстве не является тем объектом, который можно планировать любым образом, в кадровой политике следует учитывать интересы работополучателей. Это относится как к обеспечению рабочих мест, так и к предоставлению возможностей для развития личности и к созданию условий труда, достойных человека и соответствующих его квалификации. Инструментом для решения этих задач является кадровое планирование.
Во-вторых, создание мотивации персонала па высокоэффективную трудовую деятельность. Особенность кадровых решений заключается в том, что они почти всегда отражаются на мотивации сотрудников и моральном климате в коллективе. В идеале они должны соотноситься с общей системой ценностей, принятой в организации, с установками и ожиданиями каждого работника. Иными словами, кадровые решения, хотим мы того или нет, будут либо размывать наработанные культурные ценности, либо помогать их укоренению в организации .
Поскольку проведение активной и эффективной кадровой политики обеспечивает деятельность всего производства и конечный хозяйственный результат, эта политика становится сердцевиной деятельности аппарата управления. Как и в случае с основным капиталом организации, в кадровой сфере также необходимо заранее позаботиться о сохранении субстанции «капитала» и о повышении стоимости. Затраты при зачислении на работу, на обучение и повышение квалификации (инвестиции на образование), расходы по заработной плате, услуги социального характера и производственные расходы на создание рабочего места слишком значительны, чтобы они не принимались руководством организации в расчет при разработке планов и концепций.
Рассматривая и анализируя тенденции работы с персоналом, можно говорить о том, что все большее значение приобретают стратегические аспекты. Они преобладают над традиционными исполнительскими задачами, хотя продолжают работать традиционные инструменты в управлении кадрами: планирование, привлечение человеческих ресурсов, повышение квалификации, администрирование кадров.
Но активная кадровая политика ориентируется прежде всего на стратегические факторы успеха, такие, как:
• приближенность к рынку через ориентацию на сферу деятельности и на запросы клиентов;
• необходимое обслуживание с применением соответствующих технических средств;
• высокое качество продукции;
• использование достижений научно-технического прогресса и новейших технологий;
• чувство экономической ответственности и соблюдение экономического равновесия;
• квалифицированный кадровый потенциал;
• адаптивные и гибкие организационные структуры .
Собственные цели кадровой политики определяются с учетом основных положений всех составных частей концепции развития и включают: цели, связанные с внешними условиями деятельности предприятия (рынок труда, взаимоотношения с государственными и местными властями и т.д.); цели, определяемые внутренними условиями, реализация которых направлена на улучшение отношений предприятия со своими сотрудниками (их участие в управлении предприятием, углубление профессиональных знаний, совершенствование стиля руководства, решение социальных вопросов и т.п.).
Управление персоналом в организации выступает как средство реализации кадровой политики. Выдержать конкурентную борьбу и, следовательно, эффективно развиваться может только та фирма (предприятие), которая сформирует кадровую политику, построенную на демократических принципах, на глубоком анализе внешней среды и точно отражающую ограничения и условия функционирования фирмы.
Задачи управления персоналом в основном распространяются на оперативные области, поскольку речь идет о повседневной реализации принятой кадровой политики. При этом одним из важных моментов управления персоналом является оказание помощи руководителям различных уровней при выполнении ими своих функций по руководству предприятием и его структурными подразделениями.
Кадровая политика, ориентированная на будущее, в целом предусматривает осуществление следующих основных мероприятий.
Реализуется кадровая политика через специально разработанные технологии и методы подбора и продвижения кадров, обмена кадровой информацией, прогнозирование потребности в кадрах, оценку персонала, формирование команд для решения определенных задач и др . |
обратная связь
