Формирование кадровой политики

В процессе разработки кадровой политики обычно формулируются следующие отдельные, хотя и взаимосвязанные направления:
•    общая политика кадровой работы; 
•    организационно-штатная политика (определение потребности в кадрах, получение заявок на специалистов, оформление назначений и перемещений персонала, подбор кандидатов); 
•    информационная политика (учет, обработка, распределение информации); 
•    финансовая политика по отношению к персоналу (принципы распределения средств, выдачи вознаграждений и других выплат, обеспечение страховки и т.д.); 
•    другие направления работы (определение потребности в обучении и повышении квалификации и т.д.) .
Этапы построения кадровой политики:
•    формулирование общих принципов и целей работы с персоналом в соответствии с целями и ценностями организации;
•    построение системы процедур и мероприятий - кадровых технологий;
•    мониторинг персонала: отработка конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала, оценка эффективности этих мер .
Кадровая политика фиксируется в подробных общефирменных документах и инструкциях, регламентирующих все аспекты работы руководителей средних и низших звеньев управления с различными категориями персонала. С их помощью распространяются соответствующие ценностные ориентации на всех работников аппарата управления. В выдвигаемых требованиях при найме, в вопросах отбора, оплаты, стимулирования, выбора условий труда, методах регулирования трудовых отношений отражаются экономическое положение и хозяйственная стратегия предприятия. Почти во всех средних и крупных компаниях существует множество официальных правил, принципов и процедур, а также неписанных традиций, форм поведения, определяющих положение вещей в организации, сложившееся по субъективным и объективным причинам.
Главным рычагом проведения в жизнь кадровой политики, вырабатываемой высшим эшелоном управления, являются административные полномочия руководителей, используемые ими в отношениях с непосредственными подчиненными.
При определении кадровой стратегии очень важно попытаться представить себе модель своей организации в настоящем и будущем с точки зрения содержания организационных и социальных связей и формы управления ими. Принципы формирования организации приведены в табл. 1.3 .
Для описания разнообразия существующих типов организации достаточно рассмотреть механистическую и органическую модели, ставшие уже хрестоматийными для управленческой литературы. Напомним лишь их основные положения и то, как их следует отразить в кадровой стратегии.
Механистическая модель выстраивается по принципу максимально четкого распределения обязанностей между всеми членами организации, упорядочения коммуникаций и любых взаимодействий в организации на основе ясно очерченной иерархии полномочий. Роль каждого члена строго ограничена его местом в организации. Считается, что эффективность организации только возрастет, если максимально ограничить проявление субъективного фактора. Такой подход предполагает экономию издержек на персонал по заработной плате и по всем направлениям кадровой работы.
Механистическая модель в ее классическом варианте требует от руководства фирмы прежде всего максимального упрощения и стандартизации. В основном задачи решаются силами инженерных служб, на долю кадровых остается лишь формальное закрепление принятых решений.
Таблица 1.3 .
Принципы формирования организации
Принципы формирования организации    Основные положения    Пояснения
Принцип единой цели команд    Команды отдаются одним начальником по единой цепи   
Принцип специализации    Однородные работы поручаются одним и тем же подчиненным одним и тем же подразделениям    Идеал    Реальность
        Разделение работ без повторения одной и той же работы    Трудно
        Разделение работ с обеспечением их однородности по качеству и количеству    Невозможно
        Распределение работ между всеми работниками без исключения    Невозможно
        Назначение старшего (ответственного) в случае, когда двое или более работников занимаются одной работой    Возможно (трудно)
Принцип делегирования полномочий    Ответственность за исполнение обязанностей следует по возможности передавать конкретным исполнителям этих обязанностей    Руководитель может уменьшить свою нагрузку
Решение принимается на нижнем уровне ближе к источнику информации, а следовательно, лучше и оперативнее
Ответственность ускоряет обучение
Осознание участия в хозяйствовании повышает мораль
Принцип соответствия
полномочий
ответственности    Лицо, которому делегированы полномочия, приобретает право па исполнение обязанностей и одновременно принимает на себя ответственность за их исполнение перед передавшим их начальником    Полномочия должны соответствовать
действительности
Принцип
абсолютной
ответственности    Лицо, делегировавшее полномочия, несет ответственность за руководство и за все результаты исполнения обязанностей получателем делегированных полномочий   
Принцип
соответствия
полномочий
ответственности    Полномочия должны соответствовать ответственности    Если полномочия меньше ответственности, то исполнение обязанностей невозможно
Если полномочия больше ответственности, возможно злоупотребление властью
Принцип
ограничения
норм
управляемости    Количество работников, которое непосредственно подчиняется одному руководителю, ограничено    Фактор ограничения норм управляемости зависит от характера и содержания задач, наличия помощников, способностей подчиненных, наличия средств управления и т.д.

Главными недостатками механистической организации считаются: громоздкость, поскольку любые серьезные решения проходят через главу организации; неспособность быстро приспосабливаться к внешним изменениям, с которыми непосредственно соприкасается лишь небольшая часть членов организации.
В рамках органической модели главным является формирование такой организации, в которой имеется внутреннее единство целей организации и каждого ее члена, что позволяет получить эффект команды. Это открытая система, быстро улавливающая любые внешние изменения и приспосабливающаяся к ним за счет открытости каналов коммуникации, интенсивных горизонтальных взаимодействий, отсутствия жесткости в постановке и распределении задач между членами организации.
Ни одна из этих моделей не существует в чистом виде. Однако фордовский конвейер, в большей степени подходит под описание первой модели. В то же время необходимость постоянных изменений в производстве и столь же стремительных изменений в условиях конкуренции, новые информационные технологии, повышение роли качественных параметров дают сегодня важные преимущества более гибкой форме социальной организации и реально изменяют роль квалифицированной и хорошо мотивированной рабочей силы.
Если организация тяготеет ко второму типу, это предопределяет необходимость существенного поворота кадровой стратегии, причем каждый из элементов такой стратегии обычно тянет за собой целую цепочку дальнейших преобразований.
Какие факторы определяют выбор кадровой стратегии? Та или иная модель организации формируется прежде всего условиями, в которых эта организация существует и действует. К ним относятся и трудовое законодательство, и характер рынка труда, и созданные социальные институты, и преобладающие стереотипы поведения людей. Некоторые условия являются специфичными как для сферы бизнеса, так и для каждой организации. И руководители должны учитывать эти условия.
Модель будет трансформироваться с ростом организации, и руководителю важно не пропустить момент, требующий изменений в организации, своевременно к нему подготовиться. На определенной стадии роста, как бы хорошо ни сработалась команда, неизбежно потребуется ввести элементы формализации. И наконец, модель формируется собственно стратегией, а также стилем управления главного руководителя. Поэтому руководителю очень важно уже вначале подумать о будущей модели организации, не подгоняя ее под собственный стиль управления.
Определенное значение имеет и соответствие стилей управления всей команды руководителей. «Нестыковка» затрудняет коммуникации. Означает ли это, что директору следует при подборе ориентироваться на тех кадровиков, чей стиль управления совпадает с его собственным? Нет. Небольшие различия в подходе и стиле часто полезны, они позволяют реально оценить ситуацию с кадрами в компании, наметить верную стратегию .