На основе проведенного анализа можно предложить следующий путь совершенствования кадровой политики предприятия.
Отдел по работе с персоналом выполняет разработку организационной структуры генеральной дирекции, разработку штатных расписаний, разработку компенсационных планов для руководства.
Начав проводить мониторинг штатных расписаний, возникла проблема, что в разных департаментах расчет бонусов ведется по-разному.
Поэтому необходимо совершенствовать Департамент по управлению персоналом, т.е. возложить на него функции мониторинга и разработки систем мотивации, разработки мероприятий по оптимизации численности, а также формирования бюджета на персонал.
На данном этапе развития организации Департамент по работе с персоналом выполняет весь набор функций, поэтому была создана структура, состоящая из четырех отделов. При построении структуры управления персоналом на уровне генеральной дирекции возникла необходимость построения вертикали в структурных подразделениях.
Необходимо проводить постоянный мониторинг функций служб персонала, ввести должности заместителей директора по управлению персоналом. Провести совещания-семинары с руководителями департаментов предприятия по теме работы с персоналом, труда и заработной платы. Результаты анализа по построению вертикали доводить до структурных подразделений посредством селекторных совещаний, обзорных писем. То есть вести планомерную, методическую работу по построению вертикали управления персоналом, объединению отделов кадров и труда и заработной платы в один функциональный блок.
На стратегическом уровне – в генеральной дирекции - организация процесса управления персоналом обеспечивается Департаментом по управлению персоналом. На тактическом уровне – в аппаратах управления структурными подразделениями – сотрудниками по работе с персоналом.
Департамент по управлению персоналом призван решать задачи развития и использования человеческих ресурсов, создания среды, соответствующей корпоративной миссии, целям, стратегии компании. Для этого необходимо, чтобы цели каждого сотрудника совпадали с целями компании. Что для этого нужно сделать? Какие условия труда создать, какое денежное вознаграждение платить работникам? Как обеспечить соответствие уровня знаний и навыков персонала современному уровню техники? Как поощрять и стимулировать эффективный труд? Как определить оптимальное количество сотрудников на каждый департамент? Эти и многие другие вопросы стоят перед Департаментом.
Департамент по управлению персоналом состоит из трех отделов и одного управления:
- Отдел кадров
- Отдел по работе с персоналом
- Отдел развития и мотивации персонала
- Управление внутрикорпоративного обучения
1. Целью отдела кадров политики является своевременное обеспечение стратегических планов Общества квалифицированными работниками, решение их социальных проблем.
К основным функциям отдела кадров относятся:
• разработка и реализация кадровой и социальной политики общества,
• маркетинг персонала (исследование рынка труда: внутреннего и внешнего),
• планирование мероприятий по покрытию потребности в персонале,
• подбор, отбор, найм и адаптация персонала,
• учет движения персонала,
• оформление пенсий и взаимодействие с пенсионным фондом (государственным и негосударственным),
• планирование потребности в персонале (качественный, количественный, временной и территориальный аспекты), планирование сокращения персонала,
• кадровый аудит,
• традиционный кадровый документооборот;
• управление корпоративной культурой (анализ существующей корпоративной культуры и ее формализация);
2. Основными задачами отдела по работе с персоналом являются наращивание высокопрофессионального кадрового потенциала всех уровней, управление знаниями, развитие системы внутрифирменного обучения, предоставление работникам возможностей профессионального роста.
К основным функциям отдела оценки и развития относятся:
• планирование и проведение оценки персонала (адаптация, оценка на вакантную должность, по окончанию прохождения испытательного срока);
• разработка методологии проведения оценки;
• организация мероприятий по проведению оценки;
• планирование и организация мероприятий по развитию и обучению персонала (внутрифирменное, внешнее обучение);
• организация взаимодействия с внешними провайдерами услуг по обучению персонала;
• управление деловой карьерой персонала;
• работа с резервом, в том числе разработка ротационных программ.
3. Основными задачами отдела развития и мотивации являются управление организационным развитием компании, развитие системы мотивации и методов оценки эффективного труда, стимулирование инициативы, повышение удовлетворенности в содержании и оплате труда.
Основные функции отдела:
• анализ существующей системы управления персоналом,
• планирование изменений в системе управления персоналом,
• организационное проектирование (разработка организационных структур, разработка унифицированных форм Положений о подразделениях, должностных инструкций, квалификационных требований, штатных расписаний, стандартизация и унификация должностей);
• анализ существующих систем вознаграждений;
• разработка систем мотивации персонала, направленных на повышение эффективности;
• разработка и реализация мероприятий по нематериальному стимулированию;
• организация и нормирование труда.
Общими задачами, присущими каждой функции являются:
• методологическое обеспечение;
• разработка и принятие единых в рамках компании стандартов в области управления персоналом;
• бюджетирование расходов для решения поставленных задач;
• планирование и отчетность;
• анализ эффективности;
• консультирование;
• ведение баз данных;
• реализация проектов.
2. Проведение тренингов и семинаров для групп руководителей необходимо с целью повышения их профессионального уровня и квалификации. В большинстве предприятий заработная плата и различные льготы относятся к ведущим статьям бюджета: руководители — наиболее дорогостоящий и ценный капитал. Чтобы в полной мере использовать умения и навыки, ООО «СК «ОРАНТА» должна обеспечить возможности для его развития и самосовершенствования, чтобы соответствовать технологическим и организационным изменениям. Существует 4 основных причин того, почему развитие и повышение квалификации руководства в настоящее время приобрело особенно большое значение.
- век информации — быстрые технологические изменения;
- глобализация — международная конкуренция и необходимость постоянного совершенствования;
- изменения требований к рабочей силе;
- постоянные организационные изменения.
Исследования показывают, что наибольших успехов добиваются те предприятия, которые систематически занимаются повышением квалификации как руководителей, так и рабочих и расходуют на обучение достаточно средств. Расширяя внутренние возможности и повышая гибкость кадров, ООО «СК «ОРАНТА» предотвращает дефицит квалифицированных сотрудников и меньше подвержена краткосрочным изменениям в экономике. Формирование профессиональных способностей главное чего добиваются с помощью тренингов, т.к. именно грамотно обученный руководитель является основным составляющим успешной деятельности предприятия.
Квалифицированные кадры - залог успеха бизнеса, поэтому руководству ООО «СК «ОРАНТА» необходимо постоянно повышает свою квалификацию.
Повышение квалификации может быть как на платной, так и на бесплатной основе. Повышение квалификации требует времени, но увеличивает эффективность работы команды и качество оказываемых услуг.
В качестве платных услуг предлагается проводить тренинги в бизнес-центрах, специалистами из PRIVAT BUSINESS SCHOOL OF DUSSELDORF. Программа тренингов по менеджменту включает такие темы как:
- стратегический менеджмент;
- иерархия управления;
- тип руководителей;
- психологические аспекты в управлении;
- философия управления в страховании.
Проведение тренингов по английскому языку необходимо для привлечения новых клиентов международного масштаба с целью обеспечения конкурентоспособности.
Порядок проведения тренинга:
1. Заключение договора на проведение информационно-консультативных услуг для предприятия Клиента.
2. Предварительное собеседование с руководителем предприятия Клиента для выяснения особенностей ведения бизнеса.
3. Информационный блок 1 час
Понятие, основания и сроки обслуживания клиентов. Какие методы обслуживания клиентов есть в страховой компании. Что может являться основанием для выбора метода обслуживания клиента. Как проводится обслуживание. В чем отличие обслуживание клиентов в основном режиме и во время запланированного мероприятия.
4. Перерыв 15 минут
5. Практическое занятие (работа группой) в ходе которого каждый из участников тренинга вырабатывает навыки общения с работниками и клиентами компании 1 час
6. Перерыв 30 минут
7. Информационный блок 1 час
Как проводится обслуживание. Тактика обслуживания клиентов: что из себя представляет клиент и на что следует обратить внимание. Какие «инструменты» обслуживания чаще всего применяют сотрудники страховой компании.
8. Перерыв 15 минут
9. Практическое занятие (работа группой) в ходе которого каждый из участников тренинга вырабатывает навыки общения с работниками и клиентами страховой компании 1 час.
10. По итогам тренинга предоставляется раздаточный материал .
3. Успех предприятия зависит от многих факторов. Можно четко сформулировать цель бизнеса и сколь угодно подробно прописать процедуры ее достижения, но превратить планы в реальные результаты смогут только надлежащим образом мотивированные сотрудники. Инструментом согласования бизнес-цели предприятия (получение прибыли) и стремлений сотрудников (например, заработать себе на жизнь) выступает система материального стимулирования.
Известно много способов мотивации работников. Не отрицая важности нематериальной компоненты стимулирования деятельности, мы хотим подробнее остановиться на его материальной составляющей и поделиться своим опытом решения конкретных задач в области оплаты труда. Нами разработана самосогласованная система материального стимулирования работников предприятия, реализуемая в несколько этапов.
Начинать следует с определения стратегической цели бизнеса. Это позволит построить модель достижения цели, выделить приоритеты и разработать систему оценки успешности деятельности предприятия. Если непонятно, к чему нужно стремиться, как этого достичь, по каким показателям оценивать работу, то невозможно создать и систему стимулирования. Выбор цели зависит от стадии развития предприятия: в период становления могут доминировать задачи, связанные с расширением доли рынка, повышением узнаваемости торговой марки; в фазе зрелости, когда позиция предприятия на рынке стабильна и обеспечивает достаточную прибыль, могут появиться социальные приоритеты, например, финансирование программ поддержки детей-сирот или спортивных мероприятий.
Оптимизировать деятельность предприятия как целостной системы позволит экономическая модель. Она задает величину фонда оплаты труда (ФОТ) как функцию основных параметров деятельности: оборота, дохода, затрат и т. д. Примером такой модели может быть привычный для всех бюджет предприятия, который рассчитывается на основании прогнозируемых величин входящих в него доходных и расходных статей. Оптимизировать бюджет — задача экономической службы. При этом исходными данными для расчетов являются показатели, определяемые руководителями подразделений. В идеальном варианте сумма показателей работы подразделений должна соответствовать показателям деятельности предприятия в целом. На практике каждое подразделение стремится оптимизировать свою собственную деятельность, включая бюджетирование. Но предприятие в целом работает как сложный взаимосогласованный механизм, поэтому в рамках достижения его стратегической цели деятельность всех подразделений можно оптимизировать только одновременно и скоординированно. Иначе система «увязнет» в противоречиях .
В соответствии со стратегической целью руководство предприятия разрабатывает его организационную структуру, фактически — формулирует гипотезу о том, что именно такая структура позволит решить поставленные задачи. Существует множество типов организационных структур, и не важно, воспользуется руководитель готовой схемой или придумает собственную. Главное, чтобы выстроенная организационная структура соответствовала экономической модели бизнеса и способствовала успеху предприятия.
Создать систему материального стимулирования для работников отдельно взятого подразделения можно лишь имея ясное представление о его роли и месте в общей структуре предприятия. Поэтому определение целей деятельности отдельных подразделений — ключевой момент построения системы материального стимулирования. Такая система должна быть сквозной, с единой и четкой системой приоритетов. Декомпозицию общей цели можно провести, построив единое для всего предприятия «дерево целей», где цель более высокого уровня реализуется через набор согласованных целей более низкого уровня. Проделав такую работу, мы получаем возможность определить задачи каждого подразделения, ориентируясь на достижение общей бизнес-цели.
В рамках построения системы материального стимулирования оцениваются показатели эффективности работы конкретных подразделений и (если возможно) их вклад в успешность работы предприятия в целом. Для этого устанавливаются понятные и измеримые критерии достижения целей подразделениями. Однако показатели эффективности работы соседних подразделений часто пересекаются, поэтому определение критериев достижения целей может оказаться очень сложной задачей.
Следующий этап — разработка функциональных обязанностей работников подразделения и выбор таких индивидуальных показателей трудовой деятельности, за которые работник может полностью отвечать лично. Руководитель подразделения совместно со службой управления персоналом разрабатывает способы и методики определения индивидуальных показателей и оценки эффективности работы. Здесь мы сталкиваемся с элементами процессного управления. В его рамках нужно описать процесс достижения локальных, но увязанных между собой целей; выделить показатели, характеризующие успешность деятельности на отдельных этапах процесса; объяснить эти показатели работнику и убедиться в том, что он их понимает и сможет достичь.
Далее переходим к нормированию временных и трудовых затрат. Нормирование позволяет рассчитать потребность в персонале. Без решения этой непростой задачи мы рискуем «перегрузить» или «недогрузить» работников, что одинаково плохо. При необходимости можно предписать выполнение нескольких функций одной должностной позиции.
Чтобы надлежащим образом мотивировать к труду, уровень оплаты на предприятии должен соответствовать среднерыночным показателям. Поэтому следует выяснить средний уровень заработной платы в данной отрасли и регионе. Для учета реальной ситуации на региональном рынке труда при определении уровня оплаты для той или иной должности мы обычно используем информацию из различных источников (обзоры заработных плат, «зарплатные ожидания» соискателей вакансий и т. п.) Все данные анализируем и сопоставляем. Это очень важная маркетинговая составляющая построения системы стимулирования.
При определении уровня оплаты труда нужно также учитывать стоимость дополнительных выплат и льгот, предоставляемых сотрудникам: транспортное обеспечение, питание на рабочем месте, медицинское обслуживание, возможность пользоваться пансионатами, детскими садами, спортивными залами и пр. Эти льготы иногда составляют до 20% суммы заработной платы (в некотором смысле — компенсируют ее). В результате мы сможем определить конкурентный уровень заработной платы, который станет для сотрудника стимулом для эффективной работы на нашем предприятии.
Если все предыдущие шаги по разработке системы материального стимулирования выполнены грамотно и последовательно, можно приступать к построению моделей заработной платы с учетом индивидуальных показателей. Для начала выделяются должности, результаты деятельности которых максимально связаны с целевыми установками подразделения и всего предприятия. Для них строятся ясные модели.
Однако есть подразделения, в которых нельзя четко и однозначно определить вклад каждого сотрудника в достижение общего результата. Можно оценить только результат деятельности подразделения в целом. В таких случаях нужна кропотливая работа с коллективом, построение команды, тут все зависит от управленческой квалификации руководителя. Он — дирижер, но в управлении ограничен «партитурой»: заданной величиной ФОТ, количеством сотрудников, среднерыночным уровнем оплаты труда.
Система материального стимулирования должна быть самосогласованной. Для проверки самосогласованности сначала путем суммирования индивидуальных заработных плат всех сотрудников предприятия определяем фактический размер фонда оплаты труда (ФОТфакт.). Сопоставив фактический размер фонда оплаты труда с теми показателями, которые предусмотрены экономической моделью бизнеса, мы сможем проверить, выполняется ли заложенное изначально ограничительное условие на величину ФОТ.
Обычно сумма материального вознаграждения, выплачиваемого работнику, состоит из постоянной (оклад) и переменной (персональные надбавки, премии) частей. Премии начисляются за выполнение как индивидуальных, так и коллективных показателей, а также по итогам деятельности предприятия в целом. Распределение среди сотрудников общей премии — очень важный и сложный вопрос. Можно делить ее пропорционально окладам. Это хорошее решение, если система окладов выстроена в соответствии со значимостью различных должностей. Но как определять значимость? Есть не критически важные, не очень заметные должности. Есть важные — те, где цена ошибки сотрудника очень велика, или те, которые требуют работников очень высокой квалификации. Сложности могут возникнуть и при необходимости найти на рынке труда замену сотруднику с редкой профессией. Это обозначает, что кроме непосредственной функции — материального стимулирования, распределение премии может повлиять на решение многих других кадровых проблем, к примеру таких, как закрепление нужных специалистов, создание кадрового резерва.
Ежемесячно при начислении заработной платы проводится мотивирующая оценка работников. Фактически, при начислении заработных плат руководитель предприятия сдает экзамен. Мы называем это экзаменом, так как руководитель должен аргументированно оценить работников по объективным и понятным критериям. В результате — либо работники понимают, что все условия оплаты выполнимы и достичь более высокого уровня оплаты вполне реально (а это и есть цель стимулирования), либо они перестают верить в организацию (происходит демотивация).
Обязательное требование при внедрении системы материального стимулирования — проведение широкой разъяснительной работы. Руководство предприятия, линейные менеджеры и сотрудники службы управления персоналом должны быть уверены, что все работники ознакомлены с условиями оценки и оплаты труда, правильно их понимают и знают, как влиять на свои показатели.
Рассмотрим применение предложенной поэтапной схемы построения системы материального стимулирования работников в ООО «СК «ОРАНТА».
Предположим, что руководство предприятия решило вывести на рынок новый продукт.
После того, как определены целевые показатели, усилия руководителей предприятия сосредотачиваются на разработке стратегии достижения поставленных целей. На этом этапе продумывается организационная структура предприятия и детально прорабатываются задачи каждого линейного подразделения. Продвижение нового товара требует исследования рынка, сегментации покупателей, выработки ценовой политики — все это задачи службы маркетинга. Разработка стратегии продвижения товара на рынок, установление контактов с целевыми клиентами, удержание их, качественное обслуживание — приоритетные задачи отдела продаж. Контроль над поступлением денежных средств, учет продаж и выполнение других не менее значимых функций обеспечивает финансовая служба предприятия. Хранение и предпродажная подготовка товара, бесперебойное обеспечение транспортом — это задачи службы логистики; управление информационными потоками и программным обеспечением — службы информационных технологий; подбор, обучение и аттестация персонала — кадровой службы. Согласование и «состыковка» целей и задач различных служб и подразделений происходит в тех областях, где перекрываются зоны их влияния и ответственности за достижение поставленных целей.
Далее с учетом планируемых объемов работ определяем производственные функции, рассчитываем количество и качество (уровень квалификации) персонала, необходимого для поддержания всех процессов жизнедеятельности предприятия, составляем штатное расписание.
Производственная функция не эквивалентна должности. Формальное приравнивание функции и должности может привести к необоснованному росту численности персонала и увеличению затрат на оплату труда, «недогрузке» сотрудников. Поэтому стоит очень тщательно проранжировать значимость каждой из функций и установить объемы необходимой работы. Обязательным предварительным условием расчета оптимальной численности персонала является определение конечных результатов деятельности и параметров оценки результатов для каждой должности, что дает возможность контролировать выполнение сотрудниками своих должностных обязанностей и в случае необходимости своевременно корректировать их деятельность.
Процесс построения системы материального стимулирования предполагает классическое разделение затрат, связанных с оплатой труда, на постоянные и переменные. Правильно провести такое разделение поможет разработанная организационная структура предприятия, в которой отражено, какие процессы являются основными, а какие — вспомогательными, и какие именно подразделения «поддерживают» каждый конкретный процесс.
К постоянным затратам в структуре оплаты труда можно отнести, например, оклады согласно штатному расписанию (выплачиваются вне зависимости от результатов деятельности предприятия), а также доплаты и надбавки, устанавливаемые на определенный срок.
К переменным затратам относятся премии, начисляемые на основе индивидуальных и коллективных показателей работы — четко определяемых и измеримых параметров деятельности. Для ООО «СК «ОРАНТА» таким показателем может выступать сумма выручки, полученной от реализации товара одним продавцом.
Сумма постоянных и переменных затрат на оплату труда (кривая «Общие затраты» на рисунке 3.2.) отражает фактический размер фонда оплаты труда. Этот показатель необходимо сравнить с плановым, рассчитанным исходя из требований экономической модели предприятия, показателем затрат на оплату труда (кривая «Целевые затраты»). Точка пересечения кривых «Общие затраты» и «Целевые затраты» показывает порог безубыточности, где достигается оптимальное соотношение результативности труда и затрат на его оплату. Область, в которой кривая, отражающая фактические затраты, находится выше кривой, отражающей целевые затраты, показывает «Зону убытков»; а область, в которой кривая, отражающая фактические затраты, расположена ниже кривой, отражающей целевые затраты, — «Зону дополнительной прибыли». Точка безубыточности определяет, при каких показателях работы возможна выплата дополнительной премии. Это важный показатель.
Рисунок 3.2. Точка безубыточности бизнес-модели с позиции оплаты труда
Ограничением, накладываемым экономической моделью бизнеса, может служить расчетная сумма фонда оплаты труда ФОТбюдж. Допустим, в отчетном периоде ФОТбюдж. равна 60 000 руб. Таким образом, фактическая сумма фонда оплаты труда ФОТфакт. (52 000 руб.) оказалась меньше, чем бюджетная. Следовательно, мы попали в «Зону дополнительной прибыли» и коллектив имеет право на дополнительную премию. Однако при изменении исходных данных (численность персонала, оклады в штатном расписании, результаты работы) ситуация может измениться. Поэтому одна из главных задач руководителей подразделений и предприятия в целом — качественное планирование фонда оплаты труда.
Распределение фонда оплаты труда можно рассматривать и под другим, более привычным для наших предприятий углом зрения: в разрезе подразделений (рисунок 3.3.). Задачей экономического анализа в этом случае будет обоснование необходимости именно такого распределения постоянных и переменных затрат на оплату труда между подразделениями предприятия. Расчеты выполняются на завершающем этапе разработки системы материального стимулирования на основании определения выполняемых функций и оценки результатов работы всех подразделений.
Рисунок 3.3. Распределение постоянных и переменных затрат на оплату труда между подразделениями различных типов
Система материального стимулирования должна содержать показатели, которые позволяли бы определить ее эффективность. Для ООО «СК «ОРАНТА», такими индикаторами могут служить, например, уровень насыщенности рынка новым товаром или эффективность стратегии его продвижения (определяемая объемами продаж и доходностью). Несоответствие целевых показателей плановому уровню является сигналом для пересмотра разработанной системы материального стимулирования и проведения детального анализа создаваемого этой системой мотивационного эффекта.
4. Основная сложность применения систем нематериальной мотивации заключается в том, что для каждого конкретного коллектива необходима определенная корректировка стандартных схем. Существуют общие принципы, действенные в большинстве случаев, однако чтобы мотивация была действительно эффективной, следует подстраивать ее под интересы конкретных работников. Получается, что, сколько людей – столько и способов мотивации следовало бы предусмотреть, так как даже восприятие одних и тех же ситуаций у работников совершенно разное. Для одного сотрудника весомой мотивацией может служить словесное поощрение начальства, а для другого это выглядит естественным признанием его хорошей работы. Индивидуализация систем и способов мотивации, конечно же, не представляется возможной, особенно если в подчинении находится большое количество сотрудников. По этой причине многие руководители ограничиваются усредненными моделями мотивации, с учетом того положения, которое занимает работник, и его основных потребностей.
Наиболее простые схемы применимы к работникам низшего звена, выполняющим какие-либо вспомогательные функции. С увеличением степени ответственности сотрудника растут требования к эффективности его работы, соответственно, особое внимание уделяется мотивации управленческого звена компаний. Для менеджеров среднего и высшего звена обычно вырабатываются свои методы мотивации (как материальной, так и нематериальной), так как от их организаторских способностей напрямую зависит работа других людей. Системы мотивации для людей, занимающих разную ступень должностной иерархии, должны быть различны и по той причине, что в зависимости от продвижения по служебной лестнице, у человека меняются и критерии к мотивации.
Нематериальная мотивация включает в себя системы поощрения, не предполагающие выдачу сотрудникам материальных и безналичных средств. Это отнюдь не означает, что компаниям не потребуется вкладывать финансовые средства в реализацию методов нематериальной мотивации. Для серьезных компаний недопустимо наличие субъективных факторов при определении мотивации и механизмов поощрения. Основополагающим принципом должна являться максимальная объективность и прозрачность, а критерии оценок работы сотрудников нужно определить изначально и проинформировать о них персонал. Если механизмы поощрения постоянно варьируются без каких-либо оснований, это будет дезорганизовывать работу сотрудников и вызывать недовольство.
Цель нематериальной мотивации достаточно проста: повысить заинтересованность сотрудника в своей работе, которая отразится на повышении производительности труда и, соответственно, на увеличении прибыли компании. Нематериальная мотивация в виде участия в совместных корпоративных мероприятиях способствует формированию здоровой атмосферы в коллективе, что также отражается на общей работоспособности персонала и на его желании внести свой вклад в общее дело. Однако помимо формального подхода к использованию нематериальной мотивации лишь с целью последующего получения прибыли, многие руководители делают основную ставку на воспитание корпоративного духа в коллективе и на повышение самооценки сотрудников.
Методы нематериальной мотивации могут применяться к конкретному сотруднику либо реализовываться безадресно. К адресной нематериальной мотивации относится, в частности, поздравление сотрудника с днем рождения от руководства и членов коллектива. Это могут быть также различные формы поощрения в виде подарков по важному поводу и материальная помощь в случаях тяжелой болезни или смерти родственников сотрудника. К адресной мотивации относится также словесное поощрение работника за качественно выполненную работу. Практика показывает, что оценка работы, прозвучавшая из уст руководителя, очень позитивно отражается на лояльности и общем рабочем настрое работника. Особенно важна адресная нематериальная мотивация для новых сотрудников, еще не успевших привыкнуть к методам работы руководителя и к коллективу. Поощрение может быть высказано как при личной беседе, так и на общем собрании членов коллектива. Следует учесть, что адресная мотивация конкретных сотрудников не должна входить в привычку, так как это снизит эффективность ее воздействия, а также не быть излишне субъективной. Если сотрудники постоянно слышат похвалу в отношении одних и тех же своих коллег, то это никак не способствует повышению заинтересованности в работе. Методами адресной нематериальной мотивации руководителям следует манипулировать очень осторожно, чтобы не создавать неравенства в коллективе.
К безадресной мотивации относится проведение совместных корпоративных мероприятий, а также предоставление различных льгот – социального пакета. На сегодняшний день соцпакет является одним из самых эффективных способов мотивации сотрудников: это организация бесплатного питания, медицинская страховка, оплата транспорта и мобильной связи, льготные или бесплатные путевки в санаторий по состоянию здоровья, а также возможность повысить квалификацию или пройти обучение за счет фирмы.
К методам нематериальной мотивации можно отнести создание оптимальных условий труда для сотрудников: установку нового компьютерного оборудования, создание удобных рабочих зон для персонала, улучшение дизайна помещений, установку современных систем кондиционирование и отопления и пр. К безадресной мотивации относят выдачу всему персоналу спецодежды, в зависимости от выполняемой работы, а также различной атрибутики фирмы при проведении мероприятий (к примеру, футболок с логотипом фирмы). Важнейшим инструментом нематериальной мотивации являются корпоративные праздники, особенно с привлечением членов семьи сотрудников. Существует и такое понятие, как team-building (командообразование) – сплочение коллектива посредством совместных поездок в дома отдыха или в санатории, участие в экскурсиях и общих мероприятиях. Презентации и другие акции, направленные на демонстрацию успехов фирмы, также должны проходить с участием членов коллектива для формирования у них чувства сопричастности к общему делу .
К основным недостаткам применяемых методов нематериальной мотивации можно отнести усредненный подход к работникам без учета индивидуальных потребностей. По всей видимости, многими работодателями значимость нематериальной мотивации еще до конца не осознана, однако к осознанию важности этих методов любой думающий руководитель, так или иначе, придет. Ведь причины неудач компании на рыке предлагаемых товаров и услуг, снижение уровня продаж и количества потенциальных клиентов порой кроются не в ошибочных экономических расчетах, а в недостаточной мотивации сотрудников компании.
Можно предложить стимулирование лотерейными билетами. Поощряются те сотрудники, которые вносят свой вклад в эти изменения и которые делают больше того, что прописано в их должностных обязанностях.
Сотрудники получают поощрения за:
• предложения по повышению качества,
• победу в конкурсе предложений по повышению качества,
• участие в разнообразных командах качества,
• кураторство над командами качества,
• практическую реализацию рекомендаций (только для команд),
• благодарности от клиентов и коллег,
• победу в конкурсе на лучшего работника месяца,
• победу в конкурсе на лучшего секретаря команды качества,
• победу в конкурсе на лучшего лидера команды качества.
1 ступень - 1 лотерейный билет (25 билетов ежемесячно) и 5 баллов за каждое новое предложение по улучшению качества.
2 ступень - 15 баллов за реализацию предложения ежемесячно и денежные поощрения:
10 баллов и 500 руб. за третье место,
15 баллов и 750 руб. за второе место,
20 баллов, 1250 руб. и особое место на стоянке на 1 месяц,
30 баллов и «Приз» за Лучшее Предложение Года.
3 ступень - для команд - 15 баллов для членов группы за обеспечение 85%-ной явки на рабочие совещания. Кроме того, поощряется куратор команды. 85% явка определяется по протоколам, которые ведет секретарь команды качества. Копия протокола предоставляется координатору программы.
4 ступень - Свидетельства (сертификаты) о всех реализованных предложениях для каждого члена команд качества. Свидетельства (сертификаты) выдаются также всем представителям руководства, принимающим участие в данной программе, поскольку они координируют ее работу.
Руководство - 75 баллов, сертификат и футболка, приглашение на ежегодный торжественный обед, даваемый президентом компании.
Команда качества - 25 баллов, сертификат и футболка.
5 ступень - Сотруднику, избранному голосованием комиссии из представителей руководства, дается 25 баллов. На данную вакансию выдвигается один сотрудник. Комиссия проводит голосование по выдвинутой кандидатуре. Критерии выдвижения кандидатуры определяет Совет.
6 ступень - 150 баллов, набранные сотрудником, дают ему 250-рублевый сертификат на посещение ресторана.
7 ступень - 200 баллов, набранные сотрудником, дают ему право на один дополнительный выходной день в год.
8 ступень - 300 баллов, набранные сотрудником, позволяют ему вступить в ЭЛИТ-КЛУБ. Член клуба получает 500-рублевый сертификат на обед, значок и его имя вносится в список членов ЭЛИТ-КЛУБА на «Стене почета».
|
обратная связь
