Цели, стоящие перед коммерческим предприятием фирмой определены на рис. 2.4. Главная цель коммерческого предприятия – обеспечение оптимального функционирования торговой системы, а значит, обеспечить выживание организации в сложных условиях и ее развитие – ежегодный прирост всех показателей хозяйственной деятельности. Главная цель достигается посредством достижения подцелей: коммерческих, экономических, социальных, хозяйственных. Подцели являются целями подразделений, т.е. функциональных областей коммерческой организации: экономического отдела и бухгалтерии, отдела кадров и отдела по общим вопросам.
Главная цель-
Обеспечение оптимального функционирования торговой
системы
Подцели
Коммерческие Экономические Социальные Хозяйственные
Система частных целей
Изучение спроса
Управление ассортиментом
Управление орга-низацией продаж и реклама Планирование ос-новных экономи-ческих показателей
Планирование и учет труда и зара-ботной платы
Финансовое об-служивание
Учет результатов хоз. деятельности Подбор и расста-новка кадров
Воспитание кад-ров
Социальное раз-витие коллектива
Обеспечение орга-низации управ-ленческого про-цесса Развитие матери-ально-технической базы
Обеспечение тех-нического обслу-живания
Ремонт предпри-ятия
Противопожарная безопасность
Рис. 2.4. Целевой подход к управлению организацией
Каждое подразделение обеспечивает достижение системы частных целей. Целевой подход в управлении позволяет достигать генеральную цель организации через подцели, достигаемые посредством достижения частных целей. Проведем выявление сильных и слабых сторон, а так же угроз и возможностей ООО «Офисные машины» по характеристикам, представленных в экспертных листах. Эксперты оценивают данные компоненты используя балльный метод. т.е. устанавливается балльная шкала, от 1 до 10 баллов, в пределах которой эксперты оцениваю компоненты СВОТ матрицы, а также определяют уд. вес. Затем для установления связей между ними составим матрицу СВОТ (Приложения).
Полученные данные экспертами обрабатываются и наиболее выраженные по балльной шкале компоненты заносятся в СВОТ матрицу (рис. 2.5)
Возможности:
1.Добавление сопутству-ющих услуг;
2.Увеличение разнообра-зия во взаимосвязанных услугах;
3.Ускорение роста рынка Угрозы:
1.Возможность появле-ния новых конкурентов;
2.Неблагоприятная политика государства;
3.Возрастающее конку-рентное давление
Сильные стороны:
1.Выдающаяся компе-тентность
2.Хорошая репутация у покупателей;
3.Наличие инновацион-ных способностей и возможности их реализа-ции 1.Стратегия диверсификации;
2.Стратегия конкурентной инновации;
3.Совершенствование ценовой политики. 1.Стратегия повышение конкурентной позиции;
2.Стратегия обратной вертикальной интеграции;
3.Стратегич конгломеративной диверсификации.
Слабые стороны:
1.Недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;
2.Отставания в области исследования и разработок;
3.Возрастающее конкурентное давление 1.Стратегия усиление конкурентной позиции;
2.Стратегия центрированной диверсификации;
3.Стратегия горизонтальной диверсификации. 1.Стратегия изменение режима работы и выход на новые рынки;
2.Стратегия конкурентной конфронтации;
3.Стратегия доставления беспокойства конкуренту.
Рис. 2.5. Матрица СВОТ ООО «Офисные машины»
Проведем оптимальный выбор стратегии коммерческой деятельности, на основании данных матрицы СВОТ (Приложения).
Изучение непосредственного окружения организации направленно на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией.
Рекламу можно рассматривать как один из видов передачи информации о услуге, и как один из четырех элементов рыночных операций. Прежде всего реклама должна побуждать к покупке, т.к. именно в этом состоит ее основная функция, ее главное предназначение. Чтобы выполнить эти предназначения, реклама стремится найти способ привлечь, а потом «соблазнить» и завоевать потенциального покупателя.
Главной целью рекламы является коммерция. Реклама – комплекс разного рода коммерческих сообщений, одной из средств, которым располагает фирма для решения своих ближайших и долгосрочных задач. Рекламное сообщение – это платное, однонаправленное и не личное сообщение, осуществляемое через средства массовой информации в пользу какого-либо товара, марки, фирмы.
Планирование рекламной компании включает: цель, которую нужно достичь с помощью рекламы и пути достижения цели (детально продуманный план рекламной компании), т.е.:
• Выбор стратегии маркетинга;
• Выбор аудитории, на которую реклама должна быть рассчитана;
• Выбор направления и тем рекламной компании;
• Выбор средств информации и конкретных носителей рекламы;
• Концепции и формы реализации рекламных сообщений;
• Выбор способа проведения рекламной компании;
• Средства контроля за эффективностью рекламы.
В ООО «Офисные машины» используются два основных вида рекламы: через средства массовой информации (пресса и телевидение) и реклама на месте продажи. Очень удобна реклама в торговом зале своей низкой стоимостью и сближением времени между моментом знакомства с рекламным объявлением и моментом покупки.
Организацией продаж и рекламированием товаров занимается коммерческий отдел, менеджеры под руководством заведующих отделами. Возглавляет работу по организации продаж начальник коммерческого отдела, в обязанности которого входит:
• Проверка готовности рабочих мест продавцов к приему покупателей;
• Следить за применением способов выкладки ассортимента;
• Внедрение новых форм торговли и услуг.
Работу по организации продаж возглавляет заместитель начальника коммерческого отдела. В его обязанности входит осуществление контроля за правильностью и наличием маркировки цен. Доведение товаров от производства до потребителя связано с определением затрат на материальные и трудовые ресурсы. Эти затраты выражаются в денежной форме.
Анализ этих затрат направлен на выявление возможностей повышения эффективности работы предприятия, за счет более рационального использования трудовых, материальных ресурсов, в процессе осуществления актов купли-продажи товаров и организации торгового обслуживания потребителей.
Таблица 2.3.
Анализ использования прибыли, остающейся в распоряжении ООО «Офисные машины» за отчетный (2008) и предшествующий (2007) годы
Направления использования Прошлый год Отчетный год Отклонение (+;-)
сумма Уд вес, % сумма Уд вес, % сумма Уд вес, %
Резервный фонд 6200 33,9 27500 11,4 -34500 -22,5
Фонд потребления 121046 66,1 214547 88,6 +93501 +22,5
В том числе
-выплаты социально-го и другого характе-ра 110838 60,5 206006 85,1 +95168 +24,5
-благотворительные цели 4000 2,2 3450 1,4 -550 -0,8
-другие цели 6208 3,4 5091 2,1 -1117 -1,3
ВСЕГО: 183046 100 242057 100 - -
Таблица 2.4.
Анализ использования средств фонда потребления в отчетном году (2008) по сравнению с прошлым (2007) годом
Статьи расходования средств Прошлый год Отчетный год Отклонение (+;-)
сумма Уд вес, % сумма Уд вес, % сумма Уд вес, %
-надбавки к пенсиям 19978 23,8 30101 20,0 +10123 -3,8
-оплата путевок работникам и членам их семей на отдых 13801 16,5 24833 16,5 +11032 -
-премии 6567 7,8 - - - -
-компенсации женщинам, находящимся в оплаченном отпуске по уходу за ребенком 21531 25,7 33111 22,0 +11580 -3,7
-мат помощь предоставленная по семейным обстоятельствам 16626 19,9 42142 28,0 +25516 +8,1
-другие льготы 5335 6,3 20319 13,5 +14984 +7,2
ВСЕГО: 83838 100 150506 100 +66668 -
Построение любой системы управления включает три обязательных этапа :
- создание информационного пространства, необходимого для определения управляющих воздействий;
- разработку методологии синтеза управлений (автоматизированного принятия управленческих решений);
- создание форм представления информации о рекомендуемых управленческих решениях и обоснованиях выданных рекомендаций.
Систему управления, действующую на предприятии ООО «Офисные машины» можно с точки зрения эффективности оценить по направлениям, представленным в таблице 2.5.
Таблица 2.5.
Расчет показателей эффективности управления ООО «Офисные машины»
Система направлений оценки эффектив-ности
Основные критерии оценки эффективности Оценка в баллах 0-1
Норма Факт
1 2 3 4
1.Достижение цели 1.Степень достижения цели
2.Расширение доли рынка
3.Сохранение организации как целостности 1
1
1 0,8
0,6
0,9
2.Качество функциониро-вания 1.Соотношение централизации и децентрализации
2.Рост гибкости организационной формы
3.Соподчиненность дерева цели и уровня иерархии
4.Эффективность текущей обработанной информации
5.Скорость и точность выделения информации по спец запросам
6.Надежность и безопасность информации
7.Своевременность информации
8.Наличие необходимой информации
9.Экономичность от масштаба, сбора, обработки, передачи информации 1
1
1
1
1
1
1
1
1 0,8
0,6
0,7
0,7
0,6
0,8
0,6
0,6
0,6
3.Экономич-ность 1.Удельный вес издержек управления в общих издержках
2.Затраты на подготовку управления
3.Затраты на управленческое консультирование
4.Эффективность управленческих решений
5.Точность управленческих решений
6.Надежность решений
7.Быстрота подготовки управленческого решения
8.Гибкость и последовательность принятия управленческого решения 1
1
1
1
1
1
1
1
0,8
0,7
0,7
0,7
0,7
0,8
0,8
0,8
4.Изменения в качестве рабочей силы 1.Гибкость в системе продвижения по службе
2.Полномочия работников и их ответственность
3.Степень удовлетворения выполненной работы
4.Повышение квалификации
1
1
1
1 0,8
0,9
0,8
0,6
5.Внешние и внутренние социально-экономические условия 1.Способность СТЭП-факторного анализа
2.Наличие обоснованных целей
3.Степень интеграционной поддержки 1
1
1
0,9
0,9
0,8
ИТОГО: 27 20
Любой анализ и разработка систем и моделей начинаются со сбора данных: ретроспективных и перспективных (в том числе определение сценарных условий). Основная цель данного этапа - поиск тех факторов, которые могут оказать существенное влияние на стоимость анализируемой компании. Набор факторов должен различаться в зависимости от отрасли, в которой работает предприятие.
Эффективность системы управления ООО «Офисные машины» составила 20 баллов. Отклонение от нормы объясняется несовершенством информационной системы, управление рисками, отсутствием маркетинговой информации. Разработка стратегии коммерческой деятельности поможет ликвидировать слабые места организации.
На рис. 2.5 представлены сильные стороны организации ООО «Офисные машины».
Рис. 2.5. Сильные стороны ООО «Офисные машины», %
Как видно из рис. 2.5, к сильным сторонам относятся выдающаяся компетентность и хорошая репутация у покупателей – среднее значение 7,8, наличие инновационных способностей и возможностей их реализации – 7,6 %.
Рассмотрим слабые стороны организации и представим их на рис. 2.6.
Рис. 2.6. Слабые стороны ООО «Офисные машины», %
Как видно из рис. 2.6., к наиболее слабым сторонам относятся ниже среднего маркетинговые способности – 8,2 % и недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами 5,8 %.
Проведя маркетинговое исследование и анализ рынка, был получен следующий результат. Оказалось, что одним из ключевых факторов, который может оказать существенное влияние на конкурентоспособность предложения компании, является отсутствие очередей на складе и быстрота обслуживания. Таким образом, реализуется модель взаимодействия маркетинга и логистики путем постановки задачи для логистики: провести оптимизацию процессов обслуживания клиентов на складском комплексе, при этом критерием оптимизации является минимизация очереди и минимизация времени обслуживания. Причем, исходя из проведенных исследований, удалось даже точно определить допустимые границы такой минимизации: клиент должен обслуживаться не более 20 минут. Отдел логистики (совместно с технической службой) занялся поиском оптимальных путей для решения проблемы равновесного состояния системы товарных потоков в рамках задач определенных отделом маркетинга ООО «Офисные машины».
Естественно, что путей решения такой задачи множество, но дополнительным условием оптимизации является и минимизация величины издержек компании, связанных с обеспечением данного решения. Поэтому проект был разбит на следующие этапы:
Описание процессов «AS-IS». Результатом этого процесса является составление схем бизнес-процессов, имеющих место на складском комплексе, которые связаны с обслуживанием клиентов. Составление «фотографии рабочего дня».
На этом этапе разрабатываются бланки, с помощью которых будет проходить измерение затрачиваемого времени на каждую функцию, а сама работа ведется в двух направлениях:
фиксируется время, затрачиваемое «клиентом» (клиентом в общем смысле, то есть это может быть и машина компании) процесса на прохождение каждой функции и ожидание в очереди в каждом процессе.
в режиме реального времени с некоторой дискретностью во времени фиксируется общая загрузка склада путем переписи «клиентов» (с обязательным указанием процесса), вызывающие эту загрузку и объем этой загрузки, а также размер очереди.
Анализ проблем и выявление их причин. Анализ также ведется в двух плоскостях:
вычисляются средние величины времен, затрачиваемых на выполнение каждой функции в каждом процессе, совокупно со временем ожидания в очереди,
строится график динамической загрузки склада по каждому процессу и общая загрузка, как сумма загрузок каждого процесса.
В итоге, например, были отмечены следующие результаты.
Оказалось, что при отгрузке товара клиентам (рис. 2.7), что занимает в среднем 55 минут, 25% времени процесса занимает ожидание в очереди и 28% - поиск товара при погрузке.
Рис. 2.7. Время процесса «Отгрузка клиенту»
В тоже время, если посмотреть на график загрузки склада (рис. 2.8), то станет очевидным крайняя неравномерность нагрузки. Это является с одной стороны следствием отсутствия регламента процессов в течение рабочего дня, а с другой стороны отсутствием напрашивающейся связи между складскими процессами и процессами поставок и продажи (или, другими словами, между подразделениями склада, поставок и сбыта).
Рис. 2.9. Загрузка склада
Из приведенной диаграммы видно, что максимальная загрузка склада приходится на 13-30 – 16-30 часов, в остальное время объемы значительно ниже.
Основные проблемы, выявленные в процессе анализа, выглядят так:
Отсутствует необходимое количество обслуживающего персонала и техники, способные обслужить клиентов во время «пиковой» нагрузки (что объясняется избыточностью во время низкой загрузки при их большой стоимости).
В свою очередь причины этого:
отсутствует регламент процессов по доставкам и перевозкам со стороны компании, что вызывает «пиковые» нагрузки, но простое увеличение техники и персонала, способные обрабатывать подобные «пики» противоречит одному из условий оптимизации – минимизации издержек компании.
отсутствует деление склада зоны разгрузки, приемки, основного хранения, комплектации заказа и отгрузки, следовательно, с точки зрения клиента функции погрузки сложны и выполняются медленно.
Склад не является открытой информационной системой, как следствие - нет связи между основными подразделениями компании, участвующих в формировании материальных потоков. В итоге клиент выполняет много лишних функций, кроме потери времени в очереди.
Поэтому наиболее важным фактором, определившим всю концепцию оптимизации, стала проблема «выравнивания» товарных потоков во времени, остальные возможные направления оптимизации проявляются как следствие данного фактора.
Моделирование потоков и построение схем процессов «TO-BE».
Исходя из описанных факторов, реорганизация складского хозяйства была также ориентирована в нескольких направлениях.
Регламентирование бизнес-процессов.
Так как к данному этапу уже доступен список бизнес-процессов и известны средне статистические нагрузки, приходящиеся на каждый процесс, то путем варьирования допустимых интервалов времени каждого процесса можно получать теоретический график общей загрузки. Моделирование осуществлялось средствами программы, написанной специалистами технической службы. В итоге численного моделирования были найдены оптимальные допустимые интервалы времени для каждого процесса, при которых минимизировался «пик» графика общей загрузки.
Изменение процедур поставки и отгрузки.
Проведено выделение зон разгрузки, приемки, основного хранения, комплектации заказа и отгрузки. Проведены изменения в информационной системе (соединяющей склад и офис), а для сбытовых подразделений введена обязательная функция – указание планируемой даты и времени отгрузки заказа клиента. Теперь персонал склада, получив информацию о планируемых расходах, начинал комплектовать заказ в зоне комплектации задолго до приезда клиента (и в большей степени во время низкой загруженности), таким образом, исключая время на поиск товара во время самой отгрузки.
Отдел снабжения обязали информировать о планируемых сроках и объемах закупок и ежедневно корректировать данную информацию. Персонал склада, получив информацию о планируемых поставках, готовит складские помещения под приемку груза, тем самым, исключая встречные потоки на одном складе.
Реализация изменений. После введения вышеуказанных изменений в процессах, удалось сократить среднее время обслуживания клиентов до 17 минут при практически полном отсутствии очередей даже в «час пик», причем такого результата удалось достичь без привлечения дополнительной техники и персонала. График загрузки складского комплекса после изменений отображен на рис. 2.10.
Рис. 2.10. Сравнение загрузки склада до и после изменений
Кроме того, так как задачу оптимизации ставила служба маркетинга ООО «Офисные машины», то, как и следовало ожидать, после внедрения изменений в СМИ последовала реклама, позиционированная на высоком качестве обслуживания клиентов.
Таким образом, можно говорить о том, что проблема, связанная с двумя разными, но взаимосвязанными процессами: организация товародвижения и распределение товаров; изучение спроса на базе распределительного и информационного подходов к маркетингу может быть решена при внедрении и использовании эффективных вариантов размещения, хранения и транспортировки товаров с учетом требований конкретных рынков.
Исходя из вышеизложенного материала, можно сформулировать концепцию модели взаимодействия маркетинга и логистики как интегрированной системы планирования и организации предоставления в соответствующие подразделения компании необходимого количества товаров нужного вида, в количестве, на которое предъявляется обеспечивающий прибыль спрос, в нужное время и место по оптимальным ценам, охватывает все виды движения товаров.
Исходя из данного определения модели видно, что она воздействует на все основные области деятельности компании как инструмент маркетинга, обеспечивающая рыночный успех, а отсюда возникает ее маркетинговая функция, которая причинно связана со всеми сферами деятельности компании (прогнозирование рынка, планирование производства, организация сбыта и т. д.). Рыночное значение модели обусловлено так же принятием многих распределительных функций торговли на производителя и возрастающей конкуренцией в области сервиса (расходы составляют 10–30 %). Все эти факторы показывают необходимость включения логистики в общую концепцию маркетинга и в планирование маркетинга.
Как следствие, модель является составной частью концепции маркетинга и может оказывать влияние на все сферы бизнеса. Только при этом условии она становиться эффективным инструментом, регулирующим закупки, производство и распределение с позиций рынка. Предпосылками для этого являются:
Ориентирование предприятия на рынок.
Рассмотрение маркетинга как нормативной функции предприятия.
Организационное и функциональное объединение всех инструментов маркетинга.
Модель, как системное понятие, действует как единое целое, и с учетом других функций маркетинга позволяет добиться:
Оптимального соотношения между расходами и повышением производительности, ориентируемым на рынок.
Обеспечить больший уровень надежности при определении уровня сервиса.
Именно введение концепции маркетинга определяет значение модели, в значительной степени влияющей на конкурентоспособность предприятия.
Анализ внутренней среды, или внутренний анализ (internal analysis), представляет собой процесс идентификации сильных и слабых сторон компании, оценку их важности с точки зрения выполнения миссии и достижения стратегических целей. Он позволяет установить, какие из сильных сторон могут стать источниками конкурентных преимуществ и какие из слабых сторон могут стать серьезными препятствиями на пути развития компании.
Сводный анализ (corporate appraisal) является обобщением результатов внешнего и внутреннего анализа. В частности, большое значение имеют вопрос о том, как обеспечить соответствие сильных сторон компании и внешних благоприятных факторов (что может послужить основой для успешного развития), а также вопросы о преодолении собственных слабостей и минимизации внешних угроз. В процессе сводного анализа также выявляется потенциальный разрыв между желаемым (целевым) состоянием компании в будущем и ее прогнозным состоянием, чтобы наметить стратегии, способные ликвидировать это несоответствие.
При определении системы целей компании часто проявляется основная проблема корпоративного управления - потенциальный конфликт интересов между разными группами заинтересованных лиц (стейкхолдеров). Поэтому при определении целей необходимы анализ стейкхолдеров (stakeholder analysis) и интерпретация миссии и глобальных целей компании для разных групп заинтересованных лиц с учетом объективных различий в их позициях.
Стратегический выбор (strategic choice). На стадии стратегического выбора происходят формирование стратегических альтернатив, их оценка и выбор.
Формирование стратегических альтернатив (strategic options generation) осуществляется на основе результатов сводного анализа, характеризующих положение компании во внешней среде. Рассматриваемые стратегические альтернативы должны учитывать выявленные как сильные и слабые стороны самой компании, так и тенденции внешней среды. Эффективная стратегия должна способствовать преодолению разрыва между целевым и прогнозным состояниями в будущем, адаптации компании к внешнему окружению, развитию компетенций, в наибольшей мере соответствующих внешним благоприятным факторам, а также преодолению собственных недостатков, способных сделать ее уязвимой. В условиях рынка стратегические альтернативы отражают рыночную позицию компании (где и как конкурировать), а также способ ее роста.
При оценке стратегических инициатив (strategic options evaluation) принимаются во внимание три критерия - пригодность для достижения поставленных целей (suitability), реалистичность (feasibility) и приемлемость с точки зрения внешнего окружения и стейкхолдеров (acceptability). На этом этапе используются различные методы поддержки принятия решений - от стратегического управленческого учета до оценки альтернатив с привлечением экспертов. В результате принимается окончательное решение о выборе стратегий, подлежащих реализации. Такие стратегии становятся основой для формирования корпоративного стратегического плана.
Реализация стратегии (strategy implementation). Стадия реализации стратегии подразумевает декомпозицию стратегических целей и показателей стратегического плана на нижестоящие уровни управления, а также формирование функциональных стратегий. При этом определяются ключевые показатели деятельности компании. Эти показатели становятся основой для разработки операционных планов и бюджетов, которые в свою очередь служат базой для текущего планирования.
|
обратная связь
