Стратегия развития разрабатывается непосредственно директором ООО «Офисные машины». Прежде чем приступить к подготовке собственной стратегии, необходимо изучить:
- стратегию развития организации;
- макроэкономическую ситуацию в мире и в стране;
- экономическую и социальную ситуацию на территории расположения;
- возможности, ресурсы и конкурентные преимущества.
Для обеспечения стабильности положения директору и его команде ООО «Офисные машины» необходимо разработать и утвердить документ, который будет согласоваться с их представлениями о своих рыночных возможностях.
С целью поддержания конкурентоспособности ООО «Офисные машины» разработана стратегия развития компании, которая предусматривает осуществление комплекса мероприятий:
В области маркетинга:
Сбыт новых видов товаров.
В области управления кампанией:
Снижение себестоимости.
Система управления товарами ООО «Офисные машины» должна быть построена таким образом, чтобы разные товары либо удовлетворяли различные потребности, либо были ориентированы на различные сегменты рынка (рис. 3.3).
Возможности Сильные стороны
Рост емкости рынка в ближайшие 20 лет не менее, чем на 20-25%.
Рост емкости внутреннего рынка на 20-45%.
Наличие прямых долгосрочных соглашений с потребителями на внешнем рынке, что позволяет иметь гарантированные на длительный период объемы продаж.
Наличие высококвалифицированного персонала.
Устойчивость работы.
Угрозы Слабые стороны
Изменения тарифов на перевозки (как правило повышение).
Вытеснение с традиционных рынков сбыта.
Изменение внешнеэкономической политики Российской Федерации
Возможно, дальнейший рост курса доллара по отношению к рублю, которое негативно отразится на экономической ситуации предприятия в целом Изменение ценовой политики конкурентов.
Требования по качеству продукции.
Рост себестоимости продукции.
Отсутствие управленческого учета и информационной системы управления предприятием.
Внешняя среда Внутренняя среда
Рис. 3.3. Система управления товарами компании ООО «Офисные машины»
Организация маркетингового управления конкурентоспособностью ООО «Офисные машины» может иметь различные формы, но в любом случае она должна способствовать росту конкурентоспособности и эффективности инновационной деятельность предприятия. Следовательно, можно сделать вывод, что для обеспечения конкурентоспособности предприятия ООО «Офисные машины» необходимо иметь ассортимент товаров для продажи в целевых сегментах отличающихся по качественным и ценовым характеристикам и обладающих высокой конкурентоспособностью. С другой стороны само предприятие должно стремиться к повышению потенциала конкурентоспособности, так как успешная деятельность предприятия не гарантирует успеха в перспективе. Это в свою очередь требует использования маркетингового подхода к оценке конкурентоспособности, который базируется на оценке конкурентоспособности маркетинговой деятельности предприятия относительно предприятий – конкурентов, проводимой группой экспертов.
Основными факторами, подлежащими оценке при исчислении конкурентоспособности маркетинговой деятельности ООО «Офисные машины» являются: маркетинговые исследования, управление закупками товаров, управление товаропродвижением. Такой подход позволяет оценить эффективность выполнения маркетинговых функций по сравнению с конкурентами, и на этой основе разработать комплекс мероприятий по обеспечению и повышению конкурентоспособности и товаров и предприятия в целом.
Анализ существующих методик оценки конкурентоспособности предприятия ООО «Офисные машины» позволил выделить базовые критерии и группы показателей которые показаны в таблице 3.2.
Таблица 3.2.
Критерии и группы показателей конкурентоспособности предприятия ООО «Офисные машины»
Критерии Показатели
1. Обеспеченность материально-техническими ресурсами Источники материально-технического снабжения и их характеристика; численность и надежность поставщиков товаров, характер отношений с поставщиками.
2. Эффективность торговой деятельности предприятия Эффективность управления, экономичность суммарных затрат, рациональность использования основных и оборотных фондов, производительность.
3. Эффективность финансового положения Показатели финансовой деятельности предприятия (ликвидности, платежеспособности и др.).
4. Конкурентоспособность товаров и услуг Качество товаров, цена, ассортимент товаров и услуг, расходы на транспортировку и хранение и т.д.
5. Конкурентоспособность маркетинговой деятельности предприятия Уровень маркетинговых исследований, уровень управления товародвижением, конкурентоспособность предприятий-конкурентов.
6. Кадровый потенциал Обеспеченность и квалификация персонала, обучение кадров, потребность в новых кадрах.
7. Эффективность системы управления предприятием Организационно-правовая форма предприятия, форма собственности, иерархия системы управления, нормы управляемости, система коммуникаций и информационных (потоков, их эффективность).
8. Наличие конкурентных преимуществ предприятия Уникальность предприятия, имидж предприятия, его бренд, ценность для потребителей, прибыльность.
В основе роста конкурентоспособности предприятия ООО «Офисные машины» лежит качество и конкурентоспособность товаров, а также качество реализации торговых функций, касающихся обслуживания потребителей. На основе проведенных исследований можно сделать вывод о том, что конкурентоспособность предприятия ООО «Офисные машины» зависит от конкурентоспособности товара, маркетингового управления и уровня организационной культуры предприятия:
Кпр = f (Кт, Км.у., Уо.к) (3.2)
где: К – конкурентоспособность предприятия;
Кт – конкурентоспособность товара;
Км.у. – конкурентоспособность маркетингового управления;
Уо.к. – уровень организационной культуры.
Механизм управления маркетинговой стратегией развития конкурентных преимуществ ООО «Офисные машины» определяется не столько регламентацией организационных процессов управления, сколько созданием условий для наиболее полного сочетания формальных и неформальных отношений в процессе многоступенчатого взаимодействия. Основными задачами формирования организационного механизма управления конкурентной маркетинговой стратегией являются:
- повышение уровня организационной культуры торгового предприятия;
- создание условий для реализации поставленных целей и задач;
- разграничение функций подразделений занимающихся формированием, реализацией, управлением стратегией развития предприятия.
Для разработки критериальной системы оценок, включаемой в механизм управления ассортиментной политики ООО «Офисные машины», был проведен ряд мероприятий по опросу лиц, принимающих решения, и исследованию специфических предпочтений групп влияния во внешней среде. В результате была сформирована система критериев, в которой условно можно выделить три группы: для оценки долгосрочных и краткосрочных решений (табл. 3.3), а также для оценки эффективности различных стадий процесса реализации товара (табл. 3.4).
При формировании указанного множества критериев эффективности ассортиментной политики ООО «Офисные машины», для ряда решаемых в разделе задач, было проведено его упорядочение по уровню значимости различных групп показателей.
Таблица 3.3.
Критерии оптимизации ассортимента ООО «Офисные машины» при принятии краткосрочных и долгосрочных решений
№
п/п Критерии оценки долгосрочных
ассортиментных
решений Критерии оценки краткосрочных
ассортиментных решений
1 Чистый дисконтированный доход Накопленная прибыль
2 Период окупаемости Запас финансовой прочности по цене
3 Период достижения заданной величины операционной прибыли Запас финансовой прочности
по объему продаж
4 Модифицированная внутренняя доходность Потребность в дополнительном
Финансировании
5 Рентабельность оборотного капитала Мобильность при закупках и
Продажах
6 Удовлетворенность покупателей Удовлетворенность покупателей
7 Удовлетворенность поставщиков Удовлетворенность поставщиков
8 Перспективность работы с товаром Перспективность работы с товаром
9 Надежность каналов закупки Надежность каналов закупки
10 Надежность каналов дистрибуции Надежность каналов дистрибуции
В результате, были выделены три группы критериев для оценки краткосрочных ассортиментных решений ООО «Офисные машины». Первая группа доминирующих критериев включает: «накопленную прибыль», «запас финансовой прочности по цене», «запас финансовой прочности по объему продаж», «потребность в дополнительном финансировании», «мобильность при закупках и продажах». Во вторую группу вошли критерии удовлетворенности поставщиков и покупателей. Третья группа полностью доминируемых критериев включает: «перспективность работы с товаром», «надежность каналов закупки», «надежность каналов дистрибуции».
Таблица 3.4.
Критерии, используемые для оценки эффективности различных стадий процесса реализации товара ООО «Офисные машины»
№
п/п Критерии оценки стадий
процесса реализации товара Размер
- ность Стадии
1 2 3 4 5 6 7 8
1 К1-степень воздействия на накопленную прибыль % 1 1 1 1 1 1 1 1
2 К2 - потребность в дополнительном финансировании тыс. руб. 1 0 0 0 0 0 1 1
3 К3 - степень воздействия на запас финансовой прочности по цене % 1 1 1 0 0 0 0 0
4 К4 - степень воздействия на запас финансовой
прочности по объему продаж % 1 1 0 0 0 0 0 0
5 К5 -надежность поставщика по обеспечению требуемой ритмичности закупок ранг 1 0 0 0 0 0 0 0
6 К6 - надежность поставщика по обеспечению требуемого ассортимента товара
ранг 1 0 0 0 0 0 0 0
7 К7 - уровень соответствия требованиям поставщика ранг 0 1 0 0 0 1 1 1
8 К8 - степень воздействия на мобильность компании при закупках и продажах ранг 0 1 1 1 1 1 0 0
9 К9 - вероятность повреждения и утраты товаров
(надежность канала доставки) ранг 0 1 1 1 1 0 0 0
10 К10 - степень воздействия на имидж ранг 0 0 1 0 0 1 0 0
11 К11 - удаленность от офиса продаж ранг 0 0 0 1 0 0 0 0
12 К12 - уровень соответствия требованиям покупателя ранг 0 0 0 0 1 1 0 1
13 К13 - перспективность работы с товаром ранг 0 0 0 0 0 0 1 1
Примечания:
1.По вертикали, в правой части таблицы, «1» означает использование того или иного критерия при оценке эффективности конкретной стадии процесса реализации, «0» - в противном случае.
2. Дефиниции стадий представлены в табл. 3.
При разработке долгосрочных ассортиментных решений группа доминирующих критериев включает в себя «чистый дисконтированный доход», «период окупаемости», «период достижения заданной величины накопленной прибыли», «модифицированную внутреннюю доходность», «рентабельность оборотных средств по валовому доходу». Группы доминируемых критериев в правой колонке табл. 3.4 остались прежними.
Для ООО «Офисные машины» приводится решение ряда задач по разработке эффективных процессов реализации и ассортиментных наборов товаров.
Перед решением задачи выбора эффективного варианта процесса реализации, при помощи экспертов, на базе табл. 3.4 была составлена матрица ранжирования альтернатив стадий. Анализ перечня альтернатив стадий ООО «Офисные машины» показал, что некоторые из них по ряду объективных конъюнктурных и организационных причин не могут быть реализованы сегодня в условиях финансового кризиса. Это, прежде всего, на первой стадии альтернативы 1.1 и 1.5, на второй – 2.3 и 2.4 , на третьей – 3.1 и 3.2, на четвертой – 4.1 и т.д. На основе этой информации (за счет нереализуемых в текущей ситуации вариантов стадий) было произведено «усечение» исходной матрицы. В результате, допустимое множество альтернатив сократилось до 576.
Приложения
|
обратная связь
