Управление бизнес-процессами компании «Иона» - это разработка оптимальной модели выполнения бизнес-процесса, выявление приоритетных процедур для эффективной их работы, анализ и оценка по основным параметрам (издержкам, информации, ресурсам, скорости принятия решений).
В общем виде структура бизнес-процесса (под которым понимается состав и взаимосвязи между различными элементами бизнеса или бизнес-процессами, которые определяются исходя из целевых ориентиров и функциональных задач, базирующиеся на сочетании специализации и кооперации), включает в себя следующие элементы (графически представлено на рис. 1).
Рис. 1. Стандартная структура бизнес-процесса предприятия
Следует отметить, что процессно-ориентированный подход рассматривает бизнес предприятия как набор процессов (при функциональном подходе - это набор функций), поэтому управление предприятием следует рассматривать как управление процессами. Следует полагать, что применение процессного подхода в управлении предприятием предполагает внедрение Международных стандартов качества ИСО 9000 (TQM), которые базируются на таких принципах: функционирование предприятия осуществляется посредством сети бизнес-процессов; структурное содержание сети бизнес-процессов является достаточно сложной из-за их взаимодействия; бизнес-процессы, способствующие повышению качества продукции, должны подвергаться анализу и постоянному улучшению; наличие ответственного за каждый бизнес-процесс.
На сегодняшний момент на современных предприятиях выделяют три группы процессов: сквозные процессы, происходящие через несколько подразделений организации, пересекающие границы функциональных подразделений; процессы (подпроцессы) подразделений, деятельность которых ограничена рамками одного функционального подразделения организации; операции самого нижнего уровня декомпозиции деятельности организации.
Оценить эффективность бизнес-процессов предприятия возможно посредством определения таких показателей: объем выпускаемой продукции заданного качества; наличие клиентской базы (количество потребителей продукции); размер (количество) операций при производстве продукции за определенный период времени; затратная составляющая (издержки производства продукции); длительность операций; инвестиции (вложения) в производство продукции.
По характеру деятельности предприятия и создаваемому продукту бизнес-процессы могут быть разделены на три основных типа (см. табл. 1).
Таблица 1.
Классификация бизнес-процессов компании Иона
Типы
процессов Характерные признаки Клиенты
Основные процессы.
(процессы основной
деятельности
предприятия) Процессы, направленные на создание основных продуктов.
Процессы к продукту добавляют ценность для потребителя Внешние клиенты
Конечные потребители
Внутренние клиенты -
другие процессы
организации
Вспомогательные
процессы Обеспечивают деятельность
основных процессов. Деятельность
процессов не касается основных
продуктов. Процессы добавляют
продукту стоимость Внутренние клиенты -
другие процессы
организации
Процесс управления
организацией Осуществляют управление
деятельностью всей организации Собственники (инвесторы)
Потребители (клиенты)
Персонал (сотрудники)
Поставщики и субподрядчики
Общество (внешняя среда)
Немаловажную роль в управлении бизнес-процессами на основе оптимизации затрат занимает процесс их проектирования и моделирования, который должен включать в себя основные компоненты методологической последовательности.
- экспресс-диагностика процессов (анализ и отбор показателей, требующих улучшения, определение их текущих и целевых значений; разработка модели процессов верхнего уровня; приоритизация и выбор процессов, влияющих на отобранные показатели; выявление проблемных областей в процессах верхнего уровня компании; формирование плана дальнейших действий по совершенствованию бизнес-процессов);
- внедрение стандартов моделирования и описания бизнес-процессов (разработка документов, регламентирующих работы по описанию процессов, а также разработка модели процессов верхнего уровня; выбор и моделирование пилотного процесса; разработка скриптов генерации отчетности на основе созданных моделей, скриптов проверки моделей; публикацию моделей в интранете);
- регламентация бизнес-процессов (разработка модели процессов верхнего уровня; моделирование процессов; разработка скриптов отчетности для автоматической генерации требуемых регламентных документов на основе моделей процессов; генерация регламентных документов с помощью скриптов на основе разработанных моделей);
- совершенствование бизнес-процессов (приоритизация и выбор процессов с точки зрения ожидаемого эффекта от совершенствования, определение критериев совершенствования; качественный и количественный анализ процессов; идентификация проблемных мест в процессах и разработка мероприятий по их устранению; оценка, приоритизация и отбор мероприятий для внедрения по критерию «затраты/эффект»; разработка моделей процессов «как должно быть» и его внедрение; оценка ROI проекта по совершенствованию процессов);
- совершенствование и инжиниринг бизнес-процессов (документирование и анализ бизнес-процессов; разработка и оценка мероприятий по совершенствованию бизнес-процессов компании; совершенствование процессов, проектирование и внедрение новых; разработка концепции регламентации и регламентных документов; формирование механизмов для создания и обновления регламентной базы;
- внедрение системы управления операционными рисками (разработка политики в области рисков; разработка концепции системы управления операционными рисками; моделирование процессов и идентификация операционных рисков; анализ рисков и разработка мероприятий по их снижению; совершенствование процессов с точки зрения минимизации их операционных рисков);
- внедрение системы процессного управления на основе оптимизации затрат (комплексное решение проблем управления бизнес-процессами - создание принципов идентификации и моделирования бизнес-процессов, определение взаимосвязи целей предприятия с процессами, внедрение полного цикла управления бизнес-процессами - от планирования до контроллинга и принятия решений по улучшениям, распределение ответственности и полномочий при управлении процессами, эффективное применение информационных систем);
- разработка СМК и подготовка к сертификации на соответствие требованиям стандарта ИСО 9001-2000 (подготовка и развитие системы менеджмента качества в соответствии с требованиями стандарта ISО 9001:2000 и вытекающими из него отраслевыми стандартами;
- внедрение контроллинга бизнес-процессов (создание системы анализа текущего выполнения бизнес-процессов на основе отчетности, необходимой для принятия решений по улучшению бизнес-процессов менеджерами различного уровня, применение информационных систем для измерения и оценки результатов проведения организационных преобразований на предприятии).
Если предприятию необходимо в короткие сроки улучшить свою работу: снизить затраты, сократить производственный цикл, уменьшить количество управленческих ошибок или принять неотложные меры по выходу из кризиса, - оно может использовать экспресс-метод оптимизации бизнес-процессов на основе учета затратной составляющей. Данный метод включает следующие этапы.
Этап 1. Создание команды улучшения. Для экстренной оптимизации бизнес-процессов предприятия формируется определенная команда, в которую входят менеджеры и специалисты отделов, хорошо ориентирующиеся в наиболее проблемных сферах работы предприятия.
Этап 2. Выделение ключевых бизнес-процессов. Команда улучшения должна описать схему работы предприятия, в которой отражаются все основные бизнес-процессы, происходящие на предприятии, и выявить взаимосвязь между ними. После того, как схема будет разработана, проводится АВС-анализ , в основе которого лежит правило Парето (табл. 2).
Таблица 2.
Процентное соотношение групп бизнес-процессов предприятия
и затрат, приходящиеся на данные группы
Группы бизнес-процессов Краткая характеристика группы бизнес-процессов Затраты, приходящиеся на данную группу, %
Группа А процессы, требующие наибольших затрат
(5-10% от всех процессов) 75-80
Группа В процессы, требующие небольших затрат
(20% от всех процессов) 10-20
Группа С процессы, требующие минимальных затрат
(60-75% от всех процессов) 5-10
Исходя из данных, представленных в табл. 2, следует, что любые действия по улучшению работы предприятия должны начинаться с оптимизации процессов группы А. Результаты АВС-анализа с выявлением затратной составляющей представлены в табл. 3.
Этап 3. Анализ состояния ликвидных активов. Одновременно с АВС-анализом обычно проводится анализ состояния наиболее ликвидных активов. Как показывает практика, учет и контроль использования ликвидных активов предприятия в короткие сроки (до трех месяцев) дает наибольший эффект.
Этап 4. Оптимизация бизнес-процессов. На данном этапе необходимо упорядочить управление ликвидными активами и оптимизировать процессы группы А. При использовании экспресс-метода выбираются только те процессы, которые можно улучшить. На этапе улучшения следует создать систему ежедневной отчетности, отражающую информацию о расходовании всех видов ресурсов (в том числе рабочего времени). Таким образом, происходит переход от учета расходов к управлению ими.
Таблица 3.
Результаты АВС-анализа с позиции выявления затрат, идущих
на оптимизацию бизнес-процессов предприятия
Наименование бизнес-процессов Затраты на выполнение процессов, % к общему количеству затрат Группа, к которой относятся затраты
Производство 78 А
Хранение сырья 9 В
Сортировка готовой продукции 3 В
Получение заказа 3 В
Доставка заказа 2 С
Взаиморасчеты с покупателями 2 С
Взаиморасчеты с поставщиками 1 С
Поставка сырья 1 С
Оплата заказа 0,5 С
Оплата сырья 0,5 С
Всего 100
Этап 5. Результаты работы. Итогом использования экспресс-метода оптимизации бизнес-процессов могут стать снижение затрат на 5-15% , сокращение производственного цикла и улучшение состояния расчетов предприятия.
Следует отметить, что методы экспресс-оптимизации не решают задач комплексного реинжиниринга бизнес-процессов. Однако они могут быть неплохим началом проекта, хорошей основой для первичного анализа. В данном случае целесообразнее применить функционально-стоимостной анализ (activity based costing), и основанный на нем метод управления затратами. Эти подходы позволяют проанализировать эффективность деятельности предприятия с различных точек зрения: по клиентам, по продуктам, по каналам сбыта и т.д. Функционально-стоимостной анализ удобно использовать для контроля затрат, повышения эффективности использования ресурсов и управления денежными средствами. В ряде случаев на крупных предприятиях процесс оптимизации затрат осуществляется определенными функциональными подразделениями, в частности речь идет об интеграции функционального и процессного подходов к управлению бизнес-процессами. В данном ключе очевидна роль центров финансовой ответственности, осуществляющих процесс постоянного контроля и оперативной регламентации затратной составляющей каждого бизнес-процесса.
В настоящее время на первом месте у многих российских предприятий стоит, во-первых, проблема выживания, во-вторых, вопрос - как с наименьшими потерями и наибольшими возможностями подойти к будущему, когда появится возможность реализовать накапливаемые конкурентные преимущества. Данные проблемы решаемы на уровне выбора оптимальной стратегии развития, нацеленной на разработку системы эффективного управления бизнес-процессами, которая обусловлена в первую очередь, в выявлении общих и проблемных бизнес-процессов с целью их дальнейшей оптимизации и моделирования.
Основные показатели, характеризующие хозяйственную деятельность предприятия представлены в табл. 4.
Таблица 4.
Анализ хозяйственной деятельности ООО «Иона», в тыс. руб.
Показатели 2005 2006 2007
Основные средства 12 547,5 11 603,5 12 112,5
Оборотные производственные фонды 14 791,5 19 260 23 062
Фонды обращения 9 206 10 012,5 10 317,5
Материальные ресурсы 22 282,5 27 475,5 31 737
Средняя численность работающих, чел. 433 492 519
Объем реализации 57 454 98 007 135 909
Валовая прибыль 13 070 16 557 29 832
Чистая прибыль 5 724 10 364 17310
Себестоимость 44 384 81450 106 077
Ресурсоемкость, руб. на 1 руб. выручки 0,388 0,280 0,234
Фондоемкость, руб. на 1 руб. выручки 0,218 0,118 0,089
Фондоотдача, руб. выручки на 1 руб. ОС 4,579 8,446 11,221
Фондовооруженность, тыс. руб./чел. 28,978 23,584 23,338
Производительность труда, тыс. руб./чел. 132,688 199,201 261,867
Исходя из данных, представленных и выявленных в результате обработки информации осуществим описание подпроцесса производства (рис. 3). Прежде, чем описывать существующие бизнес-процессы на предприятии, необходимо провести анализ процесса, определить схему процесса и описать возможные проблемы. Все это можно осуществить на основе описания процессов, исходя из требований методик.
Из рисунка видно, что подпроцессы производства взаимодействуют со следующими процессами: процессом производства; процессом хранения сырья и материалов; процессом закупки; процессом хранения готовой продукции; процессом контроля качества; процессом (подпроцесс процесса производства) обеспечения инструментом (см. табл. 5,6).
Выходы бизнес-процессов ООО «Иона»
№ Клиент Выход
1 Бизнес-процесс хранения готовой продукции Готовая продукция;
Накладные;
Сертификаты на продукцию.
2 Бизнес-процесс контроля качества Выборка и документация по партии готовой продукции.
3 Бизнес-процесс производства Ежемесячная отчетность начальников производственных участков.
4 Бизнес-процесс хранения сырья и материалов Заявка на получение сырья, материалов, метизов, ветоши, масла.
5 Бизнес-процесс закупки Заявка на получение сырья, материалов;
Заявка на получение ветоши и масла.
6 Бизнес-процесс обеспечения инструментом Заявка инструмента.
Процесс хранения готовой продукции оказывает услугу процессу производства в виде хранения продукции и отпуске ее потребителям. Процесс производства получает от процесса сбыта заявку на производство, которая детализирует все требования к процессу производства (требования к срокам, номенклатура, удовлетворение процесса сбыта). Для процесса производства продукции на предприятии используются следующие ресурсы: персонал (рабочие, управленцы); оборудование; инструмент; материалы; информация (план производства, ТУ, техническая документация); бланки заявок и сертификаты.
Таблица 6.
Поставщики и входы бизнес-процессов ООО «Иона»
№ Поставщик Вход
1 Бизнес-процесс производства План производства на месяц, квартал, год;
Заявка на производство для каждого цеха на текущий день;
Технические условия на продукция;
Технология производства.
2 Бизнес-процесс контроля качества Сертификат на продукцию и штамп на
документации;
Заключение о несоответствии продукции.
3 Бизнес-процесс хранения сырья
и материалов Сырье, материалы
Накладные.
4 Бизнес-процесс обеспечения
инструментом Инструменты.
В процессе производства продукции на ООО «Иона» необходимо осуществлять контроль за его выполнением, и выявить ответственных лиц (в табл. 7 представлена матрица ответственности за данный бизнес-процесс, где О - ответственный, И - информируется, У - участвует).
Таблица 7.
Матрица ответственности бизнес-процесса производства продукции
Функции Начальник цеха Рабочие
Планирование производства О -
Получение материалов на складе И У
Изготовление И О
Изготовление И -
Изготовление И -
Сборка изделия И -
Предъявление партии в ОТК И -
Упаковка и сдача изделия на склад И -
Учет объема производства И -
Контроль расхода материалов и выполнение плана О
Оформление заявок на материалы и инструмент О
Ежемесячная отчетность О -
Проанализировав матрицу ответственности можно определить следующие проблемы: возможен целенаправленный отбор готовой продукции с целью получения положительного заключения ОТК, в то время как вся партия является несоответствующей; начальники цехов не выполняют работу по анализу причин отклонений от нормального хода производственного процесса (причин появления брака). Они не отчитываются перед руководством о времени простоя оборудования, причинах брака и выполненных корректирующих мероприятий; рабочие не ведут учета расхода материалов на своих рабочих местах; рабочие не заинтересованы в улучшении результатов своего труда и в повышении производительности (отсутствует система материального стимулирования); простои из-за отсутствия материалов на складе. Следует отметить, что управление улучшениями бизнес-процессов ООО «Иона» могут осуществляться на основе показателей, соответствующих требованиям стандарта ИСО 9001:2000 (см. табл. 8).
Таблица 8.
Механизм управления улучшениями бизнес-процессов в ООО «Иона»
Стоимостные
показатели Показатели
времени
выполнения (t) Технические
Показатели
Показатели
процесса расчет
показателей
возможен при
наличии
финансовых
данных время простоя
оборудования;
% отклонения от
планового времени
производства партии;
срок эксплуатации
инструмента до замены. фактическая
производительность;
% несоответствующей
продукции;
расход материалов на
единицу продукции.
Показатели
производимой
продукции себестоимость
единицы
продукции % срыва сроков
выполнения заказов. % продукции с
поврежденной
упаковкой.
Показатели
удовлетворенности
клиентов % отклонений от
плановой
себестоимости % отклонений от
плановых сроков
производства количество рекламаций
от конечных клиентов.
Для измерения и анализа показателей необходимо собрать информацию о ходе процесса, рассчитать показатели, характеризующие продукт процесса и выполнять мониторинг удовлетворенности клиентов процесса. То есть, создание контрольных точек должно быть экономически обосновано, так как экономический эффект от использования полученной информации должен превышать затраты на сбор, анализ и обработку информации. В большинстве случаев основные резервы предприятия снижения издержек концентрируются в области производства и материально-технического снабжения, поэтому следует применить в отношении ООО «Иона» следующие направления оптимизации затрат:
Повышение эффективности операционной деятельности предприятия и сокращение издержек (взаимосвязь затрат и экономического результата деятельности предприятия; основные стратегии по оптимизации затрат; особенности организации учета затрат для целей их оптимизации; производительные и непроизводительные затраты; основы функционально-стоимостного анализа – ФСА; применение технологий описания бизнес-процессов для поиска резервов снижения издержек);
Оптимизация производственных бизнес-процессов и затрат (определение методов снижения затрат и повышения эффективности в производственных бизнес-процессах; «бережливое производство» (Lean Production) и его инструменты; «вытягивающая» модель производства, единичный поток создания ценности, устранение потерь; применение методов организации производственных процессов: Канбан, "Just in time", организация рабочих мест по системе 5S, система всеобщего контроля за оборудованием (TPM));
Оптимизация потребления и управления материально-техническими ресурсами предприятия (выявить основные функции по управлению МТР: планирование потребностей, осуществление закупок, распределение, хранение, организация учета; осуществить классификацию ресурсов; определить критерии эффективности деятельности по управлению МТР: «то, что нужно», «ровно столько, сколько нужно», «именно тогда, когда нужно», «по разумной цене»; планирование и нормирование потребностей в ресурсах; мотивация персонала, отвечающего за закупки; организация распределения и хранения ресурсов; учет движения МТР).
Разработка и реализация программы снижения издержек на предприятии (выработка требований к системе оперативного учета издержек; анализ структуры затрат для выявления наиболее критичных статей издержек; выявление основных параметров затрат: величина, возможность и пределы управления, эффективность, эластичность; разработка и первичная оценка мероприятий по снижению затрат; отбор и ранжирование наиболее перспективных мероприятий по снижению затрат; детальная проработка мероприятий как инвестиционных проектов; анализ проблем внедрения мероприятий по снижению затрат: технические, финансовые, психологические и определение факторов успеха внедрения).
Таким образом, управление бизнес-процессами предприятием на основе оптимизации затрат - это, прежде всего, управление капиталом. Предприятие является максимально эффективным, когда расходует минимум капитала, который оборачивается с максимальной скоростью.
Направления совершенствование управления бизнес-процессами предприятия на основе оптимизации затрат.
Построение эффективной системы управления бизнес-процессами предприятия с учетом затратной составляющей необходимо проводить в соответствии с последовательностью выполнения плана по производству продукции. В этих целях целесообразно оптимизировать имеющиеся бизнес-процессы предприятия, что в значительной степени позволит сократить затраты на содержание, использование и контроль отдельных процессов. Для этого следует оптимизировать межсубъектные интересы собственников, ответственных за процесс, участников и потребителей, а также выявить основные показатели, характеризующие каждый бизнес-процесс предприятия (наглядно представлены в табл. 9).
Таблица 9.
Структуризация основных бизнес-процессов
Бизнес-процессы Собственники Участники Потребители Показатели
Разработка плана производства Директор по производству Начальники цехов, конструкторский отдел, отдел планирования Производство Количество дефектов при серийном производстве
Снабжение Начальник отдела снабжения Начальники цехов, отдел планирования Производство Сокращение некачественных поставок сырья и материалов для производства
Сбыт Начальник отдела сбыта Коммерческая служба предприятия - маркетинг, сбыт Покупатели Сокращение запасов готовой продукции на складах
Кадровая политика Начальник отдела кадров Сотрудники Сотрудники Повышение эффективности работы персонала
Разработка финансового плана Финансовый директор Финансовая служба - бухгалтерия, планово- экономический отдел Производство Качественное предоставление финансовой информации внутренним и внешним пользователям
Качество Начальник ОТК Начальники цехов, службы контроля Производство Сокращение бракованной продукции.
Количество рекламаций
Согласно табл. 9 возможно выявить основные категории сотрудников, которые вовлечены в бизнес-процессы предприятия: руководство предприятия; владелец процесса; собственник процесса; исполнители (операторы) процесса. Основные процессы, то есть процессы, непосредственно связанные с созданием добавленной стоимости, дополняются поддерживающими процессами и процессами управления. На основе таких данных, возможно, составить карту бизнес-процессов (табл. 10).
Таблица 10.
Карта бизнес-процессов с учетом процессов, связанных
с созданием добавленной стоимости выпускаемой продукции
Потребитель Запрос Контакт Заключение договора Получение счета за товар Оплата счета Получение
Снабжение Получение и передача информации на запрос Передача контракта руководству на подпись Прямой контакт с потребителем
Руководство Выявление потребности Управление реализацией договора
Производство Подготовка реализации договора. Производство
Склад Складирование материалов Передача материалов в производство Складирование готовой продукции Отгрузка продукции потребителю
Бухгалтерия Финансовый контроль Отчетность Контроль финансовых обязательств
На сегодняшний момент методы управления и оптимизации процессов предприятия, результаты которых описываются с помощью распределений характеристик, разработаны достаточно хорошо. К данным средствам можно отнести статистическое регулирование процесса, планирование эксперимента теорию точности. В данном ключе следует констатировать, что эффективность практического применения этих методов оценки и управления качеством продукции - не имеет принципиальных препятствий.
Следует отметить, что оценка результативности бизнес-процессов осуществляется на основе выделения критерий качества выпускаемой продукции предприятия (см. табл. 11).
Таблица 11.
Оценка результативности бизнес-процессов предприятия
на основе критерия качества выпускаемой продукции
Экспертная оценка качества продукции Основные требования к бизнес-процессу
отличное установленные и обязательные требования к продукции или бизнес-процессу выполняются в полном объеме, и если не менее половины потребителей в течение последних шести месяцев официально подтвердили, что данная продукция выполняет все их требования и ожидания
хорошее установленные и обязательные требования к продукции или процессу выполняются в полной степени и если в течение последних шести месяцев у потребителей продукции не было претензий к выполнению указанных требований
удовлетворительное если не менее 70% мероприятий, намеченных к выполнению данным подразделением в истекшем квартале, выполнены, и предприятие получило прибыль
не удовлетворительное если у предприятия 100% рекламация на выпущенную продукцию и предприятие за истекший квартал понесло убытки. В случае неудовлетворительной эффективности деятельности финансовый директор совместно с начальником отдела технического контроля в течении месяца, следующего за истекшем кварталом, представляет генеральному директору отчет с анализом причин снижения эффективности и предложениями по ее повышению.
При этом, определение показателей позволяет направленно воздействовать на отдельные составляющие или весь бизнес-процесс в целях его улучшения: эффективность мероприятий может быть проконтролирована и затем оптимизирована. Одновременно численные характеристики дают объективную информацию для оценок и принятия решений при выявлении проблем.
Приложения
Приложение 1.
Ассортимент компании Иона
РЫБА, РЫБНОЕ ФИЛЕКрабыОсьминоги, КальмарыКреветкиМидии, морской коктейльМОЛЛЮСКИ, ГРЕБЕШКИИКРАВОДОРОСЛИСалаты из водорослейРАСТЕНИЯ, ГРИБЫМАСЛА, ПАСТЫ, ГОРЧИЦА, ПЕРЕЦ, СЫРСОУСЫ, УКСУСЫ, ПРИПРАВЫРИСМУЧНЫЕ ИЗДЕЛИЯЗЕЛЕНЫЙ ЧАЙМОРОЖЕНОЕЦиновки, Палочки, Украшения
Посуда
Оборудование
Новинки
Продукты японской кухни |
обратная связь
