Операции потребительского кредитования являются одними из самых доходных статей банковского бизнеса. За счет этого источника может формироваться значительная часть чистой прибыли кредитной организации, отчисляемой в резервные фонды и идущей на выплату дивидендов акционерам коммерческого банка.
Операции потребительского кредитования являются перспективными и привлекательными для коммерческих банков, а, значит, важным становится и разработка комплекса мероприятий по снижению уровня кредитного риска и управлению им. Управление кредитным риском основывается на выявлении причин невозможности или нежелания заемщика выполнять свои обязательства и определении методов снижения уровня риска. Целью управления кредитным риском является снижение вероятности неисполнения заемщиком своих обязательств по кредитному договору и минимизация финансовых потерь коммерческого банка в случае невозврата кредита.
Кредитный риск зависит от внешних (связанных с состоянием экономической среды, с конъюнктурой) и внутренних (вызванных бизнес-процессами внутри коммерческого банка) факторов. Возможности управления внешними факторами ограничены, хотя своевременными действиями кредитная организация может в известной мере смягчить их влияние и предотвратить финансовые потери. Однако основные рычаги управления кредитным риском лежат в сфере внутренней политики коммерческого банка.
Наиболее распространенными в банковской практике мероприятиями, направленными на снижение кредитного риска являются:
1. Оценка кредитоспособности заемщика.
2. Страхование кредитов.
3. Привлечение достаточного обеспечения.
4. Выдача дисконтных ссуд.
5. Уменьшение размеров выдаваемых кредитов одному заемщику.
В практике коммерческих банков все большее распространение получает первый метод – оценка кредитоспособности заемщика, который основывается на бальной оценке потенциального заемщика. Критерии, по которым производится оценка, строго индивидуальны для каждой кредитной организации, базируются на практическом опыте и периодически пересматриваются и трансформируются.
Наиболее целесообразным для совершенствования является именно оценка кредитоспособности заемщика. Это определяется тем, что остальные мероприятия требуют осуществления расходов – следовательно, снижают финансовые результаты коммерческого банка от проведения операций кредитования. Снижение результатов определяется либо прямыми потерями кредитной организацией, в случае, когда например расходы по страхованию берет на себя коммерческий банк, либо косвенными – при отказе со стороны потенциального заемщика оплачивать страховые услуги, что сделает невозможным осуществление кредитной сделки.
Повышение результативности функционирования системы оценки кредитоспособности заемщика является одним из основных факторов расширения операций потребительского кредитования коммерческими банками.
Актуальность и новизна данного подхода определяется значимостью уровня кредитного риска и потенциалом развития операций потребительского кредитования в национальной экономике. В настоящее время российские коммерческие банки используют различные методики оценки кредитоспособности потенциального заемщика. Однако следует отметить, что совокупной методологической базы, унифицированной к специфике деятельности национальных кредитных организаций на рынке банковских кредитных продуктов для населения, в ответственной экономической литературе нет.
На практике каждый коммерческий банк либо разрабатывает методику оценки кредитоспособности самостоятельно, либо прибегает к использованию услуг консалтинговых компаний, кредитных бюро и прочих специализированных структур. Все методики имеют общую основу, позаимствованную у иностранных кредитных организаций. Но, несмотря на использование самых передовых технологий, существует серьезный недостаток – отсутствует комплексный характер, способный к моделированию для различных групп потенциальных заемщиков, и одновременно снижающий влияние экспертного фактора специалистов кредитующих подразделений коммерческих банков.
Предлагается комплексная модель оценки кредитоспособности физических лиц при потребительском кредитовании на основе ранжирования клиентов коммерческого банка. Исходя из теоретических предпосылок и практических наработок в области потребительского кредитования, предлагает ранжировать заемщиков коммерческого банка по следующим группам:
1. Действующие заемщики;
2. Потенциальные заемщики;
3. Потенциальные заемщики, имеющие кредитную историю.
К первой группе относим заемщиков, имеющих существующую и действующую задолженность по потребительским кредитам в коммерческом банке. Для данной группы заемщиков считаем целесообразным использовать для оценки кредитоспособности методику расчета показателей кредитоспособности.
Однако при применении данной методики, для объективности и снижения уровня кредитного риска, необходимо выполнение ряда условий:
1. Срок пользования заемщиком кредитными ресурсами в рамках потребительского кредитования не менее 1 года;
2. Последний потребительский кредит предоставлялся не позднее предшествующих 6 месяцев;
На протяжении всего периода взаимоотношений коммерческого банка и заемщика в рамках потребительского кредитования было полное отсутствие со стороны последнего фактов невыполнения обязательств по обслуживанию задолженности и прочих параметров, зафиксированных в кредитной документации. В случае невыполнения хотя бы одного из приведенных условий заемщик переводится во вторую группу.
Ко второй группе заемщиков автор относит всех потенциальных клиентов коммерческого банка по операциям потребительского кредитования. К данной категории относятся физические лица, впервые обратившиеся в кредитную организацию с заявкой на предоставление кредитных ресурсов и не имеющие длительной кредитной истории.
Оценку кредитоспособности заемщиков, относящихся ко второй группе, по мнению автора, целесообразно осуществлять на основе использования скоринговой модели. Следует отметить, что в современной экономической науке, в ее разделах касающихся методологии банковского дела, отсутствует эмпирический и экспертный массив информации, определяющий базовые параметры построения скоринговой модели.
На основе данной схемы базовых информационных параметров может быть разработана исчерпывающая по наполнению скоринговая модель оценки кредитоспособности заемщиков, отнесенных ко второй группе, при проведении операций потребительского кредитования.
К третьей группе относим потенциальных заемщиков с длительной кредитной историей. Для классификации заемщика в третью группу необходимо выполнение следующих условий:
1. Срок пользования заемщиком кредитными ресурсами в рамках потребительского кредитования не менее 5 лет;
2. Получение (погашение) последнего потребительского кредита было в течение 6 месяцев, предшествующих обращению за предоставлением нового кредита;
3. На протяжении всего периода взаимоотношений кредиторов банка и заемщика в рамках потребительского кредитования было полное отсутствие со стороны последнего фактов невыполнения обязательств по обслуживанию задолженности и прочих параметров, зафиксированных в кредитной документации.
В случае несоответствия указанным условиям потенциальный заемщик переводится во вторую группу. При отнесении потенциального заемщика к третьей группе, оценка его кредитоспособности проводится в рамках использования сокращенной скоринговой модели, составленной на основе схемы базовых информационных параметров.
Завершающим элементом унифицированной модели оценки кредитоспособности потенциального заемщика в рамках комплексного механизма потребительского кредитования, разработанного автором, является оценка эффективности скоринговой модели, применяемой для клиентов 2 и 3 групп.
В случае применения предлагаемой модели для приближенных оценок должна использоваться линейная функция полезности (Фп), имеющая вид:
(1),
где Э2 – экономия от предотвращения ошибок 2-го уровня;
ПУВ1 – предотвращение упущенной выгоды от ошибок 1-го уровня;
Р – размер кредитного портфеля без учета заемщиков 1 группы;
К – количество выданных кредитов без учета заемщиков 1 группы;
К1 – количество отказов кредитоспособным заемщикам, из-за ошибки 1-го уровня;
О2 – объем ошибок 2-го уровня в %;
N – средняя доходность по одному кредиту;
D – объем доходов по одному погашенному в срок кредиту (в среднем по общему кредитному портфелю)
Проведя подобный анализ через определенный период, к примеру, через 3 месяца, можно получить новое значение Фп – это Фп (новая). Соотношение даст показатель , который в свою очередь, по мере выявления ошибок, показывая эффективность снижения их уровня, будет стремиться к нулю:
Экономический и параметральный смысл функции Фп состоит в том, чтобы в рамках предлагаемой методики сравнить результаты неавтоматизированного анализа и результаты автоматизированной скоринговой системы. Значение функции Фп должно также анализироваться совместно с рассмотрением затрат на разработку и расходов на внедрение и актуализацию скоринговой системы в кредитующем подразделении коммерческого банка. Конкретный вид и структура функции полезности будет выбираться каждой кредитной организацией с учетом собственной рыночной стратегии и кредитной политики. Однако, в случае внедрения комплексного механизма потребительского кредитования показатель Фп целесообразно рассчитывать по вышеприведенной формуле.
Применение в деятельности коммерческого банка комплексного механизма осуществления операций потребительского кредитования в совокупности с использованием унифицированной модели оценки кредитоспособности потенциального заемщика позволит увеличить объемы данных операций с одновременным достижением снижения уровня кредитного риска.
3. 2. Совершенствование деятельности в сфере привлечения средств физических лиц
Для достижения стратегического лидерства рекомендуется выполнение менеджерами по разработке банковских продуктов следующих функций:
Анализ возможностей рынка для новых продуктов, потребностей клиентов и необходимых технологий
Идентификация и рекомендация новых возможностей и банковских продуктов
Взаимодействие с другими подразделениями банка с целью разработки нового продукта или модификации уже существующего
Определение требований к продукту, приоритетов в развитии продукта
Разработка и внедрение бизнес-плана, позиционирование продукта на рынке
Разработка и координация выполнения маркетинговой стратегии и развития новых или уже существующих продуктов
Постоянный тесный контакт со всеми подразделениями банка при внедрении продукта и его дальнейшем продвижении на рынок
Управление всеми стадиями жизненного цикла продукта.
Автором разработана схема необходимого анализа при планировании и внедрении нового банковского продукта (рис. 3.1).
Рис. 3.1. Разработка и внедрение нового банковского продукта
Подчеркнуто, что прежде чем внедрять какие-либо новшества в деятельность банка необходимо очень скрупулезно оценить возможность реализации проекта в данной структуре управления и данной рыночной ситуации. В качестве примера рассмотрено внедрение системы автоматического телефонного обслуживания в банке (IVR - Interactive voice response). IVR - это интерактивная информационно-справочная система, необходимая для автоматизации обработки запросов клиентов, которая чаще всего используется при работе с физическими лицами.
Выявлено, что на данный момент около 40% вопросов клиентов - физических лиц достаточно просты и могут быть легко автоматизированы. Такие вопросы включают в себя: запрос баланса и мини-выписки по счету, переводы денежных средств между счетами одного клиента, открытыми в банке, оплата коммунальных платежей по заранее установленным получателям, активация и блокировка карты, сообщение о сумме кредита, дате и сумме очередного ежемесячного платежа, информация о сумме открытых депозитов, а также о датах закрытия депозитов, информация о задолженности по кредитной карте и т.д. Указано, что качество реализации нововведений существенно зависит от того, как организован инновационный процесс.
Для успешного выполнения проекта по внедрению системы автоматического обслуживания по телефону рекомендуется выполнение следующих действий:
1. Оценка текущей ситуации. Необходимо определить на каком этапе развития банка следует закупать необходимое оборудование и внедрять систему автоматического обслуживания по телефону.
2. Оценка необходимых денежных ресурсов и получение одобрения на данный проект у вышестоящего руководства, имеющего право на принятие таких решений. Естественно получение одобрения невозможно без оценки эффективности предполагаемых инвестиций на внедрение системы. В целом, прогнозная оценка эффективности инновационной деятельности в коммерческом банке - неотъемлемая часть всего цикла инновационного менеджмента.
3. Составление первоначального плана внедрения (функции, которые должны быть переведены в автоматический режим, даты тестирования и внедрения системы).
4. Создание детальных бизнес-требований к системе.
5. Создание проектной группы среди сотрудников банка и определение сферы их полномочий.
6. Выбор и заключение договора с компанией-производителем необходимого оборудования и с компанией, которая будет непосредственно заниматься внедрением системы в банке (если принято решении об установке системы сторонней компанией).
7. Закупка и установление необходимого оборудования.
8. Создание и согласование технического задания для внедрения системы на основе бизнес-требований со стороны банка. Техническое задание, как правило, создается компанией, ответственной за внедрение системы, при участии сотрудников банка со стороны департамента банка, к которому в организационной структуре относится контактный центр.
9. Разработка системы на основе технического задания.
10. Установка и тестирование системы.
11. Запуск системы автоматического обслуживания по телефону.
Подчеркнуто, что перед началом проекта необходимо оценить возможные выгоды, которые он принесет. Помимо необходимости внедрения IVR в современном конкурентоспособном банке, существуют также материальные выгоды от внедрения системы. Основной экономический эффект при внедрении IVR достигается за счет сокращения количества операторов, принимающих звонки клиентов, и таким образом уменьшаются расходы на заработную плату, аренду помещения, оплату телефонных переговоров, закупку и обслуживание дополнительного оборудования. На этой основе автором приведен пример подсчета окупаемости IVR в коммерческом банке.
При правильно спроектированном голосовом меню IVR помогает оставить приятное впечатление от общения с банком, сократить текущие расходы и увеличить объем продаж, а также уменьшить время ожидания клиента в очереди на обслуживание. При планировании голосового меню системы необходимо разработать для каждого банковского продукта свои подпункты меню, включающие основную информацию о каждом продукте, которая может быть сообщена системой без переключения звонка на оператора контактного центра.
На взгляд автора, меню системы IVR в банке для клиентов - физических лиц целесообразно представить следующим образом (Приложение 1).
Стратегией ВТБ-24 является завоевание позиции ведущего розничного банка России посредством концентрации усилий на росте доли рынка с особым акцентом на целевые сегменты — состоятельные люди и верхний сегмент среднего класса, а также компании малого бизнеса.
Основу бизнес-стратегии банка составляют: улучшение качества обслуживания клиентов;
модификация текущих продуктов и услуг, разработка и вывод на рынок новых продуктов и услуг;
модернизация и расширение спектра услуг Центра телефонного обслуживания;
продолжение работ по централизации процессинга группы ВТБ на базе ООО «Мультикарта»;
развитие сети устройств самообслуживания; оптимизация существующей сети точек продаж;
оптимизация процедур управления проблемной задолженностью.
Стратегической задачей ВТБ24 является достижение доли рынка розничных банковских услуг на уровне 10% в различных сегментах рынка. Основным приоритетом деятельности банка в 2009 г. будет являться наращивание депозитов населения, а также обеспечение качества кредитного портфеля (как сформированного в 2006-2008 гг., так и по выдачам 2009 г.) и управление затратами.
В течение 2009 г. ВТБ24 планируетувеличить размер активов, в том числе кредитный портфель, — до 521 млрд руб. Реализация данной стратегии потребует значительных усилий для расширения существующей клиентской базы, совершенствования необходимых навыков персонала, оптимизации инфраструктуры и процессов управления рисками.
В течение 2009-2011 гг. капитал ВТБ24 будет увеличен в соответствии с ростом активов банка. ВТБ24 продолжит инвестировать значительные средства в сеть устройств самообслуживания, совершенствование IT-платформы и обучение персонала.
Среди рекомендуемых стратегий обслуживания клиентов ВТБ-24 выделяются:
1 Поддержка и расширение отношений с привлекательными клиентами. Позволяет банку с высокой конкурентоспособностью твердо удерживать их в поле своей деятельности, не допуская к ним другие банки. В этих условиях банк может повысить свою прибыльность, сохраняя высокое качество предлагаемых услуг, постоянно наблюдая за конкурентами и «чувствуя» настроение клиентов.
2. Развитие и углубление отношений. Средний уровень конкурентоспособности банка при обслуживании привлекательных клиентов вынуждает банк бороться за них, расширять ассортимент предлагаемых услуг, внедряясь в круг организаций, успешно работающих с ними. Значительное повышение прибыльности в таких условиях невозможно, за исключением случаев, когда банк в состоянии предложить новые услуги или услуги более высокого качества, в наибольшей степени соответствующие запросам клиентов.
3. Совершенствование качества процесса предоставления услуг. Низкий уровень конкурентоспособности банка и высокая привлекательность клиента заставляют банк прибегать к решительным действиям. Для клиентов важно предоставлять услуги и предлагать цену с учетом их заинтересованности в обслуживании в данном банке. Таким образом, конкурентоспособность банка при предоставлении услуг этим клиентам должна значительно улучшиться. «Воздействие» на привлекательных клиентов требует привлечения значительных ресурсов. Поэтому, если завоевание данных клиентов не представляется возможным, лучше сразу отказаться от их обслуживания без временных и материальных затрат.
4. Сохранение и предложение всех видов услуг банка. Клиенты со средним уровнем привлекательности и высокой конкурентоспособностью банка при их обслуживании должны оберегаться от влияния банков-конкурентов, которые, не имея возможности привлечь особо привлекательных клиентов, акцентируются на борьбе за «середнячков». При этом даже при прочных позициях банка важно не допускать к клиентам соперников, способных перехватить инициативу.
5. Избирательное банковское обслуживание клиентов. Используется при обслуживании банком со средней конкурентоспособностью клиента со средней привлекательностью, что требует избирательного подхода к обслуживанию. Средняя конкурентоспособность банка выдвигает и дополнительное условие — отсутствие сильных конкурентов на оказание ему услуг. При этом важно контролировать доходность обслуживания и не предлагать высококачественные услуги.
6. Предложение стандартного набора банковских услуг. Для клиентов со средней привлекательностью и низкой конкурентоспособностью банка нет необходимости осуществлять индивидуализированный подход при предложении услуг и установлении цен на них. Если банк не видит перспектив в обслуживании таких клиентов, но также отсутствует реальная угроза быть стесненным конкурентами, то оказание им услуг ориентируется на стандартизированное обслуживание.
7. Поддержка выгодными услугами. Банк должен удерживать клиентов, при обслуживании которых он конкурентоспособен. Даже если у них низкая привлекательность, их нельзя отбрасывать, а важно поработать на перспективу при наличии у них хороших шансов к росту. Поддерживая их выгодными услугами, банк решает две задачи: помогает выйти из затруднительного положения; лишает конкурентов возможности претендовать на них, так как это требует предложения еще менее прибыльных для себя услуг.
8. Ограничение поддержки деятельности клиента банковскими услугами. Эта стратегия соответствует средней конкурентоспособности банка и низкой привлекательности клиента. Такие клиенты должны обслуживаться при условии, что это не повлечет за собой существенных расходов банка. Особой прибыли здесь не ожидается, поэтому предоставление услуг ориентируется на остаточный принцип, то есть данные клиенты обслуживаются при наличии свободных ресурсов.
9. Сокращение контактов и объемов предлагаемых банковских услуг. Низкий уровень показателей экспресс-анализа, служащих критериями при выборе стратегии обслуживания, требует отказаться от них, так как банк, будучи коммерческой организацией, не должен нести убытки.
Внедрение практики формирования и управления портфелем услуг каждого крупного корпоративного клиента, представляющего собой набор услуг, собранных для достижения целей, сформулированных в отношении данного клиента. Менеджеры, управляющие портфелем клиента, должны включать в него услуги, выбираемые по результатам проведенного анализа потребностей клиента и оценивать риск и доходность отдельных услуг «на входе» портфеля, и поведение показателей риска и доходности портфеля «на выходе». При этом задачей менеджера является поиск компромисса между доходностью предоставления услуги клиенту и степенью удовлетворенности самого клиента. Таким образом, банк, предоставляя ряд услуг клиенту на льготных условиях, обязан затем компенсировать собственное «недополучение» прибыли по данной группе услуг, используя повышение размеров комиссий, тарифов, ставок по другим группам услуг, предлагаемых данному клиенту. Поэтому контроль за поддержанием баланса бюджета доходности портфеля услуг клиента и регулярное проведение классификации его потребностей является основой деятельности «портфельного» менеджера. Менеджер должен проводить мониторинг портфеля услуг клиента, проверяя на соответствие его содержимое, подобранное на основе критериев ожидаемой доходности, соответствующих рисков и определенных налоговых соображений, и проводить его обновление с целью достижения требуемого уровня эффективности.
ВТБ-24 проводить выбор и изменение стратегии обслуживания клиента на основе оценки доходности его портфеля. При стабильно положительной величине доходности клиенту предоставляется весь спектр проблемных и рутинных услуг. При стабильно отрицательной доходности — ограниченный стандартный набор рутинных услуг, минимально удовлетворяющий его потребности. С учетом прямой зависимости доходности портфеля услуг клиента, риска неполучения ее планируемой величины и затрат, связанных с обслуживанием и наполнением портфеля набором услуг, необходимо устанавливать соотношение между объемами проблемных и рутинных услуг в зависимости от выбранных стратегии обслуживания. Когда их фактическое соотношение отличается от желаемого на заданную величину, а также с учетом анализа доходов и расходов пересматриваются стратегия обслуживания клиента. При превышении портфельных доходов над расходами по формированию портфеля и предоставлению услуг, часть превышения расходуется на дотацию предоставления сложных проблемных услуг, например, индивидуальное планирование производственной и финансово-экономической деятельности клиента, составление бизнес-планов, оценку инвестиционных проектов.
Расширение возможностей менеджеров банка ВТБ-24 для самостоятельного принятия управленческих решений по перераспределению объемов операций, ведению международных расчетов, валютных операций между корпоративными клиентами, с учетом сложившихся отношений. В банках также важно внедрить практику предоставления менеджерам банка внешней и внутренней межфункциональной мобильности, а также, при необходимости, провести реорганизацию служб банка с целью эффективного удовлетворения запросов клиентов.
Создание подразделения, выполняющего исследовательскую, маркетинговую и посредническую функции по связи между производителями и потребителями, являющихся клиентами банка (с последующей информационной поддержкой и организацией сделок через банк). Среди его функций выделяются: поиск контрагентов по сделкам клиентов с минимальными ценовыми параметрами, ведение баз данных по отраслям и ассортименту товара и услуг клиентов банка и контрагентов, экспортеров и импортеров, а также проведение маркетинговых исследований по запросам клиентов (заинтересованных в росте внешнеэкономической деятельности, снижении операционных расходов, увеличении доходов). Действительно, банк, привлекая к сотрудничеству надежную компанию, занимающуюся организацией маркетинговых исследований внешнеэкономической и внешнеторговой деятельности, помогает клиенту найти рынок сбыта своей продукции, выступает гарантом проведения торговых сделок с надежными контрагентами и содействует установлению долгосрочных отношений между ними. Это, в свою очередь, способствует снижению их расходов и увеличению доходов.
Активное использование современных информационных технологий и средств коммуникаций открывает новые возможности обслуживания крупных корпоративных клиентов. Услуги с использованием Интернета позволяют проводить расчеты по сделкам в режиме реального времени, осуществлять клиринг и проводить эффективный мониторинг состояния эмитента, и, например, обеспечить доступ к информации о выпуске облигаций и изменении их курса.
Активное использование консультационных услуг. Среди услуг, заказываемых банками-партнерами и корпоративными клиентами банка, выделяются: анализ кредитоспособности и финансового состояния банков-корреспондентов и банков-контрагентов по межбанковскому кредитованию, анализ текущего состояния финансово-экономических и производственно-хозяйственных показателей корпоративных клиентов, анализ внешнеэкономических контрактов клиентов, разработка индивидуальных схем по организации сделок клиентов.
Данные рекомендации позволят банку повысить практическую эффективность обслуживания клиентов, помогут выбрать эффективную стратегию по каждому приносящему доход клиенту, создать реально выполнимые планы по их обслуживанию, что будет способствовать достижению совместно сформулированных стратегических целей и росту доходов как клиента, так и обслуживающего его банка. При реализации идеи улучшения обслуживания клиентуры с применением эффективного планирования работы с клиентом, кроме использования экспресс-анализа, важно разработать актуальный в современных условиях ассортимент услуг, усовершенствовать процесс управления портфелем услуг клиента, а также использовать индивидуальное планирование как консультационную услугу
Применение представленных выше рекомендаций в процессе обслуживания группы корпоративных клиентов повышают эффективность предлагаемой в работе методики. В случае удачного предложения услуг своим корпоративным клиентам банк получает следующие результаты:
- повышается уровень их удовлетворенности;
- снижается вероятность их обращения к услугам других банков;
- повышается их лояльность к своему банку;
- снижается их чувствительность к повышению и снижению цен на услуги.
- помимо этого, при росте цен с целью повышения прибыльности услуг в процессе обслуживания узкой группы клиентов их лояльность (клиентов) остается неизменной; также повышается вероятность использования ими нескольких видов услуг.
|
обратная связь
