Цель деятельности любого предприятия в рыночных условиях - извлечение прибыли. Прибыль представляет собой положительный финансовый результат работы предприятия. Следовательно, цель управления хозяйственной деятельностью предприятия - планирование и достижение положительного финансового результата .
Планирование является составным элементом процесса управления. Планирование - это осознанное предвидение действий в будущем, моделирование результатов деятельности, поиск благоприятных возможностей, создание условий завтрашнего дня. Финансовое планирование является частью общего процесса планирования на предприятии, в нем используется информация маркетинговых исследований, организационного, производственного и других планов, при этом финансовое планирование подчиняется миссии предприятия и его общей стратегии . Планирование всегда ориентировано на данные прошлого, но направлено на определение и контроль за развитием предприятия в перспективе.
Совершенствование системы управления предприятием предполагает проведение комплекса мер, способствующих созданию образа современной коммерческой организации. Планирование - одна из важнейших проблем в жизни современного предприятия. Добиться эффективного использования привлеченных ресурсов возможно при условии разработки детального плана деятельности организации .
Планирование является основой для принятия обоснованных управленческих решений, включает этапы определения целей и задач разрабатываемых мероприятий, рассмотрения различных вариантов их проведения, выбора оптимального варианта.
Качество планирования зависит от внешних и внутренних условий.
Внешние условия связаны с оценкой ситуации на товарных и финансовых рынках, с макроэкономической средой. Для финансового планирования необходима достоверная информация о следующих факторах :
объем спроса и предложения товаров;
цены на продукты и ресурсы;
система расчетов;
условия кредитования;
порядок налогообложения и др.
Внутренние условия связаны с управленческими решениями, касающимися следующих параметров:
масштаб бизнеса - объем выпуска товаров ограничивает производственная мощность предприятия;
уровень технологии и организации операционных процессов - влияет на эффективность использования ресурсов, на качество изделий и услуг, а следовательно, на себестоимость и отпускные цены;
уровень менеджмента - определяет качество планирования.
Оценка целей системы финансового планирования - она состоит в общем случае в укреплении финансовой устойчивости организации, увеличении эффективности использования имеющихся ресурсов, определении наиболее выигрышных видов и направлений деятельности. Однако в зависимости от приоритетов, сформулированных руководством организации, при разработке бюджетов могут рассматриваться в качестве целей бюджетирования усиление стимулирования руководителей и работников структурных подразделений к повышению рентабельности выпускаемых этими подразделениями видов продукции и услуг, повышение ответственности персонала за расходы, конечные финансовые результаты работы; а также повышение обоснованности выделения финансовых ресурсов на осуществление мероприятий по развитию и совершенствованию производственной деятельности.
В ходе планирования уточняют цели и пути их достижения, устанавливают стратегические параметры, текущие задания и нормативы для оперативного контроля деятельности (табл. 1).
Таблица 1. Содержание финансового планирования на различных уровнях
Уровень планирования Содержание финансового
планирования Мониторинг
Стратегический - постановка
стратегических целей Определение стратегических
финансовых параметров
деятельности Анализ выполнения,
корректировка
целей и планов
Тактический - проработка
путей и средств реализации
поставленных целей Определение текущих
заданий, контрольных
нормативов деятельности
Постановка целей в процессе планирования состоит в их четком определении и представлении в общепринятых показателях. План задает ориентиры, которые контролируют в ходе мониторинга. В случае отклонений от планового уровня требуются оперативные управленческие воздействия. В условиях неопределенности при любом изменении ситуации необходимо пересматривать плановые задания, уточнять значения показателей и нормативов.
Зарубежными предприятиями накоплен обширный опыт в сфере финансового планирования и, казалось бы, логично воспользоваться им российским предприятиям. Работы зарубежных авторов, посвященные проблемам финансового планирования, довольно интересны в теоретическом плане, но зачастую неприемлемы с позиций практического их использования. Объясняется это существенными отличиями в законодательной базе, среде функционирования зарубежных и российских предприятий, значительными отличиями в порядке определения ключевых показателей, характеризующих деятельность предприятий.
Основное отличие зарубежного опыта заключается в более широкой интерпретации термина «планирование». Под ним понимается направление деятельности корпорации, связанное с прогнозированием и бюджетированием капитала, доходов и расходов (составление бюджетов-смет). Причем прогнозирование осуществляется на более длительный, чем в нашей стране, период – 3–5 лет.
Как известно, планирование определяется теми задачами, которые ставит перед собой предприятие на перспективу. В соответствии с этим планирование может быть долгосрочным, среднесрочным и краткосрочным . Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды. Он скорее носит описательный характер и определяет общую стратегию компании, поскольку трудно предвидеть все возможные расчеты на такой длительный срок. Долгосрочный план вырабатывается руководством компании и содержит главные стратегические цели предприятия на перспективу. В настоящее время в российской практике долгосрочное планирование редко выходит за пределы трех лет.
Исходя из принятого долгосрочного плана составляется среднесрочный план, который содержит вполне конкретные цели и количественные характеристики. Среднесрочные планы составляются обычно на двухлетний или трехлетний периоды.
Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц и т.д. Краткосрочный план на год включает объем производства, планирование прибыли и др.
Каждой из подсистем планирования (перспективному, текущему и оперативному финансовому планированию или долгосрочному, среднесрочному и краткосрочному) присущи определенные формы разрабатываемых финансовых планов и четкие границы периода, на который эти планы разрабатываются.
Другие же специалисты не разделяют текущее и оперативное финансовое планирование, а считают эти термины синонимами. В западной литературе под оперативными планами понимают среднесрочные планы (преимущественно на 5 лет) .
В российской практике под оперативным финансовым планированием понимается финансовое планирование на период не более квартала. На наш взгляд оперативное планирование – наиболее точный тип планирования, а чем отдаленнее горизонт планирования, тем неопределеннее будущее и, следовательно, менее точны прогнозы.
Анализ многолетней зарубежной и отечественной практики в этой области показывает, что проблема дальнейшего улучшения финансового планирования на микроуровне продолжает оставаться актуальной. Ведь с помощью планирования можно существенно снизить непредсказуемость рыночной среды и ее негативные последствия для предприятия.
Как показывает практика индустриально развитых стран, использование планирования создает для предприятий следующие преимущества:
1) дает возможность подготовиться к использованию будущих благоприятных условий в изменяющейся рыночной конъюнктуре;
2) проясняет многие возникающие проблемы;
3) стимулирует менеджеров к реализации своих решений в дальнейшей работе;
4) улучшает координацию действий между структурными подразделениями корпорации;
5) увеличивает возможности обеспечения руководства полезной информацией;
6) способствует более эффективному распределению ресурсов и усилению контроля в корпорации.
По определению Р. Брейли и С. Майерса, финансовое планирование – это процесс, состоящий из :
1) анализа инвестиционных возможностей и возможностей текущего финансирования, которыми располагает корпорация;
2) прогнозирования последствий текущих решений, чтобы избежать неожиданностей в будущем;
3) обоснования выбранного варианта из ряда возможных решений для включения его в окончательный план;
4) оценки результатов, достигнутых корпорацией, в соответствии с параметрами, установленными в финансовом плане.
Таблица 2. Виды финансового планирования
Отличительные
признаки Оперативное
планирование Текущее
(тактическое)
планирование Прогнозирование
(стратегическое)
Время,
горизонт
планирования Краткосрочное Среднесрочное Долгосрочное
Степень
детализации Максимальная
детализация Фрагментация Укрупненная
Постановка
задач Ориентация на
выполнение Конкретизация Постановка
долгосрочных целей
(миссия, видение)
и основные пути
достижения
Объем и
полнота
информации Исчерпывающая Достаточная Обобщенная
Субъект
планирования
(уровень
управления) Низшее звено
управления Среднее звено
управления Высший менеджмент
Система
показателей -
контрольные
финансовые
параметры Частные показатели
(сроки платежей,
период складирования,
уровень затрат,
длительность
финансового цикла
и др.) Финансовые
коэффициенты
(индексная
пирамида Du-
Pont) Стратегические
параметры (рыночная
стоимость предприятия,
структура капитала,
WACC, EVA)
По мнению отечественных экономистов–теоретиков , процесс финансового планирования включает следующие этапы:
1) анализ финансовых показателей за прошедший период (такие показатели берутся из отчетов предприятия за период, предшествующий планируемому. К ним относятся: выручка от реализации, себестоимость проданных товаров, прибыль, объем капиталовложений, показатели финансовой устойчивости и т.д.);
2) составление основных прогнозных документов – прогноз баланса, отчета о прибылях и убытках, движения денежных средств;
3) составление текущих финансовых планов (сроком, как правило, 1 год);
4) проведение оперативного финансового планирования (на период декада, месяц, квартал);
5) внедрение планов и контроль за их выполнением (осуществляется финансовой службой предприятия в рамках текущей финансовой работы на предприятии). |
обратная связь
