Рассмотрим повседневную деятельность ООО «ЛанКрафт» , в которой и притоки, и оттоки денежных средств имеют место с большей или меньшей частотой, но влияние менеджеров предприятия на них имеют принципиально разную природу. Оттоки денежных средств находятся под непосредственным контролем управленческого персонала предприятия, так как именно руководитель предприятия принимает решение о том или ином платеже. С притоками денежных средств дело обстоит сложнее – здесь главную роль играет контрагент, от которого ожидаются платежи. Взаимные платежи осуществляются в форме безналичных расчетов: при поступлении платежных документов в банк средства либо зачисляются на счет предприятия, либо списываются с него. В самом общем случае, когда банк не кредитует фирму по текущим операциям, списание средств с её счета может произойти, если эти средства есть на счете. Поэтому в краткосрочном аспекте фирма вынуждена организовывать некую систему согласования притоков и оттоков денежных средств по времени и суммам; делается это путем разработки и осуществления специальной политики во взаимоотношениях с контрагентами (система скидок, поощрений и наказаний). Отсюда с очевидностью вытекают два общих правила, полезных для понимания сути денежных потоков.
Во-первых, желательно, чтобы притоки предшествовали оттокам. Смысл тезиса очевиден: наступает срок платежа кредитору, а денег на счете нет; отсрочка с уплатой требуемого платежа может повлечь штрафные санкции, а в худшем случае – потерю контрагента.
Во-вторых, темпы изменения кредиторской и дебиторской задолженностей должны по возможности согласовываться. Причины роста или снижения каждой из них должны пониматься и объясняться, должны определяться и «коридоры» их варьирования. Поскольку современный бизнес процесс не обходится без дебиторов и кредиторов, речь должна вестись лишь о том, каково должно быть соотношение между ними; очевидно крайности вряд ли допустимы. При нормальном развитии бизнеса кредиторская и дебиторская задолженности примерно совпадают по величине, а потому неоправданное увеличение кредиторской задолженности чревато повышением уровня финансового риска, олицетворяемого с данной фирмой, тогда как неоправданное увеличение дебиторской задолженности означает, как правило, иммобилизацию собственных оборотных средств предприятия (дебитор пользуется средствами предприятия).
Оценка соотношения денежных притоков и оттоков с позиции долгосрочной перспективы не представляет сложности. Ясно, что развитие предприятия возможно лишь в случае превышения притоков над оттоками, что проявляется в росте капитала собственников предприятия (рис. 3.1.)
Рис. 3.1. Денежные потоки ООО «ЛанКрафт», связывающие фирму и рынки
Условие успешности предприятия выражается очевидным неравенством (на схеме для простоты не указаны денежные потоки между фирмой и её собственниками)
CF3 > CF1 + CF2
Любой ресурсный поток, в том числе денежный, может иметь либо внутрифирменный, либо внефирменный характер. Именно потоки последнего типа представляют наибольшую ценность с позиции решения задач, стоящих перед предприятием. Управление денежными потоками внефирменного характера основывается на расчете чистого денежного потока как разнице между всеми притоками и оттоками. Если разница положительная, можно говорить о чистом денежном притоке, если отрицательна – о чистом денежном оттоке. Отсюда основная цель в управлении денежными потоками – получение чистого денежного притока. Понятно, что унифицированные, применимые на все случае жизни методы умножения денежных притоков и разумного уменьшения денежных оттоков не существует. В стратегическом аспекте основа получения денежного притока – это успешная, рентабельная деятельность предприятия. В числе её факторов разумная диверсификация деятельности, научно-исследовательские разработки, поиск новых инвестиционных возможностей, стабильность и надежность в отношениях с контрагентами и др.
После детального факторного анализа отклонений по основным подбюджетам возможно проведение заключительного этапа анализа, на котором на основе взаимоувязки отклонений по основным подбюджетам формируются нормативные выводы по итогам исполнения сводного бюджета предприятия в целом и определяются приоритеты и коррективы хозяйственной политики предприятия, закладываемые в бюджет следующего периода.
При изучении благоприятных и неблагоприятных отклонений основных подбюджетов можно сделать следующие выводы о ключевых факторах динамики предприятия за отчетный бюджетный период:
1) Неблагоприятным фактором динамики бизнеса в отчетном бюджетном периоде явилась необоснованно жесткая финансовая политика, приведшая к неоправданно высокому поддержанию резерва денежных средств в ущерб экономической эффективности. Более эффективным решением в области финансовой политики было бы поддержание ликвидности за счет сокращения текущих обязательств, т.е. политика не на увеличение иммобилизованных денежных средств, а на сокращение величины привлеченных краткосрочных источников финансирования за счет увеличения погашения части текущих пассивных расчетов.
2) Благоприятным фактором деятельности предприятия в отчетном бюджетном периоде явилась эффективная политика в сфере реализации услуг, общая интенсификация финансового цикла и коммерческой деятельности.
Финансовое планирование в следующем периоде должно иметь своей целью общее сокращение величины текущих обязательств за счет уменьшения части денежного резерва. Это позволит одновременно сбалансировать структуру финансового цикла (в частности, за счет приведения в норму соотношения доли расчетов и денежных средств в текущих активах) и повысить общую финансовую устойчивость предприятия.
С целью управления дебиторской задолженностью ООО «Ланкрафт», начиная с 2005 года, были внедрены реестр дебиторов (приведен в приложении 7 к диплому), в котором отражалась вся информация о контрагентах, с которыми заключались когда-либо сделки, и следующая система заключения контракта и установление механизма расчетов с контрагентами (рис. 3.2.).
Рис. 3.2. Система установления процента предоплаты для контрагента ООО «Ланкрафт»
На представленной схеме ниже видно, что все покупатели подразделяются на несколько категорий, и каждой категории соответствует определенный процент, который должен уплачиваться контрагентом в качестве авансового платежа. Постоянные клиенты получают возможность платить минимальный авансовый платеж размером в 30%. Однако следует отметить, что, так или иначе, по замыслу консультантов предоплата обязательно должна присутствовать на предприятии, так как это снизит риск недостатка ликвидных активов. Это особенно важно, если учесть тот факт, что ООО «Ланкрафт» в перспективе планирует перейти на консервативную политику управления оборотными активами.
Прогнозирование денежных потоков и управление остатками денежных средств, начиная с 2005 года, на ООО «Ланкрафт» стало проводиться еженедельно, что повысило платежеспособность предприятия и послужило основанием для установления жесткого контроля за денежными средствами. Схему процесса формирования еженедельного платежного календаря можно увидеть в Приложение 10.
В Таблице 3.6 приведен пример упрощенного платежного календаря ООО «Ланкрафт».
Таблица 3.6 – Пример платежного календаря, руб.
Наименование статей Понедельник Вторник Среда Четверг Пятница
Остаток денежных средств на начало периода 500 000 401 000 33 000 1 693 000 -177 000
ПЛАТЕЖИ
Оплата поставщикам 10 000 2 920 000 370 000 50 000
Прямая заработная плата 2 300 000
Постоянные расходы 1 003 000 520 000
Другие текущие расходы 305 000
Налоги и сборы 1 400 000
Инвестиции в основные средства 5 000 000
Погашение задолженности по финансовой деятельности 1 000 000
Прочие расходы 60 000 50 000 35 000
ИТОГО ПЛАТЕЖИ 7 300 000 1 368 000 1 000 000 1 970 000 35 000
ПОСТУПЛЕНИЯ СРЕДСТВ
Поступления от реализации 1 001 000 2 560 000 100 000 500 000
Плановые поступления по финансовой деятельности 6 000 000 1 000 000
Прочие 200 000 100 000
ИТОГО ПОСТУПЛЕНИЯ 7 201 000 1 000 000 2 660 000 100 000 500 000
Остаток денежных средств на конец периода 401 000 33 000 1 693 000 -177 000 288 000
Можно заметить, что в один из дней (четверг) формируется отрицательный остаток денежных средств, который должен быть компенсирован. Это является еще одним свидетельством необходимости получения доступа к краткосрочному кредиту. Одним из вариантов решения проблемы краткосрочного финансирования без сокращения затрат в течение дня является заключение долгосрочного договора с банком или другой организацией, готовыми предоставлять краткосрочный кредит или овердрафт, а также финансировать расширение производства. Необходимо отметить, что после всестороннего исследования деятельности организации в переходный период, в начале 2007 года такой договор был подписан, что позволило начать решать проблему неэффективного использования собственного капитала.
Рассмотрим четвертый этап управления оборотными средствами – контроль оборотных средств. Этап контроля становится доступен на предприятии благодаря контрольной функции финансов. Если грамотно построить систему управленческой отчетности, которая будет позволять своевременно получать всю необходимую информацию, то финансовому менеджеру останется только прогнозировать полученные данные и сделать соответствующие выводы. Можно сказать, что данный этап управления оборотным капиталом является завершенным цикла управления, так как он практически полностью сливается с этапом анализа состояния оборотных средств. При проведении анализа информации за отчетный период финансовый менеджер должен выявить все положительные и отрицательные моменты проводимой политики правления оборотным капиталом.
Особо следует сказать о контроле за соблюдением нормативов оборотных средств. Этот вид контроля осуществляется относительно легко, сравнением нормативного значения остатков ТМЦ с фактическим, однако имеет большое значение для эффективного управления финансами. Если считать, что изначально нормативы остатков ТМЦ определяют эффективное использование оборотного капитала, от отклонение от заданной величины говорят о том, что предприятие в отчетном периоде понесло дополнительные альтернативные издержки и не сумело максимизировать свою рентабельность.
Однако следует отметить, что на стадии нормирования практически не возможно максимизировать эффективность использования оборотных средств, так как практически не возможно предсказать рыночную конъюнктуру. А, следовательно, на стадии контроля финансовый менеджер может раскрыть не только ошибки в управлении, но и потенциал предприятия, если выяснится, что фактическая политика управления оборотным капиталом и фактические нормативы остатков ТМЦ привели к гораздо большему эффекту от использования капитала, нежели запланированные действия и показатели. |
обратная связь
