Подробнее: |
ВВЕДЕНИЕ
Необходимость в совершенствовании системы управления предприятием и в том числе системы управления финансами предприятия возникла в России с самого начала экономических реформ. Одни предприятия для решения данной проблемы выбирали западную систему управления со всеми ее достоинствами и недостатками, пройдя по пути наименьшего сопротивления. Другая группа компаний начала адаптировать западную практику к российской экономической действительности. И совсем немногие предприятия, понимая все плюсы плановой экономики, пытались объединить их с западным опытом и методологией, получив российский механизм управления финансами компании.
Однако существует еще одна группа предприятий. Это предприятия, которые не способны перейти собственными силами на новую систему хозяйствования либо при реструктуризации не могут справиться с возникающими проблемами. Как следствие, предприятия данной группы не могут создать механизм управления финансами и своей деятельностью адекватный современным условиями хозяйствования в Российской Федерации.
Данное явление, на наш взгляд, можно считать актуальной проблемой российской экономики, так как неэффективное управление предприятиями может повлечь за собой серьёзные макроэкономические последствия, как, например, уменьшение ВВП, падение доходов консолидированного бюджета, и прочие. Данная проблема может быть решена как при помощи государственного регулирования, так и силами самого предприятия.
При написании данной работы были использованы монографии, учебники и учебные пособия по финансовому менеджменту российских и зарубежных авторов, таких как: Бригхем Ю., Гапенски Л., Большаков С.В., Колчина Н.В., Ковалёва А.М., Лапуста М.Г., Грязнова А.В., Ковалёв В.В., Ковалёв Вит.В., и многих других, в том числе авторского коллектива преподавателей Финансовой Академии под руководством Шокина Е.И. также в работе использовались материалы статей периодических изданий, таких как «Финансовый менеджмент», «Финансы» и другие, - и ресурсы сети Интернет.
Цель дипломной работы – изучение теоретических и практических вопросов, связанных с эффективной оперативной работой на предприятии, раскрытие основных принципов организации управления финансами, следование которым может привести к достижению максимально возможной эффективности хозяйственной деятельности и решению вышеописанной проблемы российской экономики силами хозяйствующего субъекта.
В соответствии с поставленной целью, в работе определены следующие задачи:
- провести ретроспективный анализ развития концепций оперативного планирования в современной управленческой науке, позволяющий выявить степень их реализации и особенности применения в условиях российской и зарубежной экономики;
- уточнить, посредством дополнения классификационных признаков, понятие оперативного планирования как системы;
- определить факторы, влияющие на степень (глубину) использования системы контроллинга в хозяйственной деятельности современной промышленной организации;
- уточнить состав важнейших функций и предназначение системы контроллинга в современной промышленной организации;
- выявить направления корректирующего воздействия контроллинга на внутреннюю и внешнюю среду предприятия;
- рассмотреть возможные варианты организации контроллинга и предложить инструменты, позволяющие реализовать его функции на этапе становления;
- определить роль системы контроллинга в управлении «внутренней конкуренцией» в современной промышленной организации и предложить варианты методической поддержки внутреннего контроля.
Объектом дипломной работы является система управления финансами предприятия.
Предметом дипломной работы являются организационно-управленческие отношения, возникающие между структурными подразделениями в процессе формирования системы контроллинга на промышленных предприятиях.
Теоретической и методологической основой стали современные концепции контроллинга и организации управленческой и учетной деятельности, представленные в трудах отечественных и зарубежных ученых и специалистов. В ходе исследования использовались методы логического, сравнительного и системного анализа, экспертных оценок.
Информационно-эмпирической базой исследования послужили материалы научных исследований, представленные в виде монографий, публикаций в периодических изданиях, отечественные и зарубежные статистические данные, нормативно-правовые акты, информационно-аналитические обзоры, публикации и корпоративные ресурсы в сети Internet, материалы, полученные автором непосредственно на промышленных предприятиях.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Конструктивный эффект предлагаемого подхода обеспечивается построением системы управления, основанной на совмещении принципов системы ключевых показателей с бюджетированием, что способствует повышению эффективности деятельности, оказывает поддержку в принятии управленческих решений, решает задачи в области стратегического и оперативного управления предприятиями. Выбор системы бюджетирования в консалтинговых агентствах связан с тем, что консолидированное бюджетное управление позволяет обеспечить следующие изменения в финансово-экономической системе управления структурами: разработать исходные данные для финансового анализа и финансового менеджмента, повысить финансовую обоснованность принимаемых решений на всех уровнях управления; повысить эффективность использования ресурсов, активов и ответственность руководителей различного уровня управления, укрепить финансовую дисциплину, стимулировать более эффективную работу структурных подразделений, создать возможности для оценки инвестиционной привлекательности отдельных видов деятельности.
В отличие от формализованных отчетов о прибылях и убытках (или бухгалтерского баланса), бюджет не может иметь стандартизированной формы, которая должна строго соблюдаться, поскольку структура бюджета зависит от предмета планирования, размера предприятия, степени интегрирования с финансовой структурой, от квалификации и опыта разработчиков и пр. Система процедур подготовки, принятия и реализации бюджетов должна способствовать разработке механизма организации информационных потоков в логические и взаимоувязанные схемы, на основе которых возможно осуществлять количественные оценки основных финансовых параметров, распределять и контролировать иерархию обязанностей структурных подразделений предприятия.
В системе процедур подготовки, принятия и реализации бюджетов выбор допустимых вариантов бюджетов более всего должен отражать сочетание механизмов централизованного стратегического управления на уровне предприятия и децентрализации оперативного управления на уровне его подразделений с учетом специфики формирования их бюджетов.
Бюджетирование возможно представить как формализованную поэтапную процедуру, которая реализует стратегию финансового планирования с целью повышения эффективности деятельности предприятия на основе критерия превышения доходов предприятия над затратами по осуществлению хозяйственной деятельности. Технология формирования механизма бюджетирования деятельности консалтинговой компании может осуществляться по схеме: Анализ – прогноз – расчет – контроль.
Прогноз рентабельности и прибыли от основной и прочих видов деятельности необходим для определения полной себестоимости продукции предприятия, а также величины прибыли и рентабельности реализованных услуг, прогноза внепроизводственных доходов.
Прогноз доходов и расходов предприятия обобщает результаты финансово-хозяйственной деятельности за период и показывает финансовую эффективность принятых управленческих решений.
Прогноз движения денежных потоков формируется с учетом двух составляющих – ожидаемых поступлений (используется информация из бюджета продаж, данные о продажах в кредит или с немедленной оплатой, информация о других источниках доходов) и ожидаемых выплат (информация берется по данным различных операционных бюджетов).
Анализ прогнозных финансовых отчетов позволяет разработать проектный бухгалтерский баланс для сравнения с базовым годом.
Контроль за соблюдением расходной части комплексного бюджета является важной задачей, от решения которой во многом зависит эффективность финансово-хозяйственной деятельности предприятия и включает:
- проведение оперативного анализа фактических отклонений от плановых значений (сумм) сводного бюджета (в т.ч. анализ по отклонениям функциональных бюджетов);
- разработку мероприятий по ликвидации непроизводительных затрат и удорожающих факторов, выявленных в ходе анализа;
- формление и представление руководству предприятия аналитических материалов по исполнению сводного и функциональных бюджетов для оперативной коррекции этих бюджетов и, соответственно, бюджетов структурных подразделений.
Критерием оценки эффективности контроля затрат (расходной части бюджета) в деятельности отдельных подразделений, отдельных управляющих и предприятия является стабильная динамика соответствия фактических затрат нормативным или бюджетным (плановым). В процессе анализа определяются величины отклонений и выявляются причины их образования.
Бюджетное планирование необходимо понимать как инициативную деятельность предприятия и его структурных подразделений по прогнозированию перспектив устойчивого развития. Поэтому в выработке перспектив развития предприятия (структурных подразделений) важна коллегиальность в соизмерении доходов и риска.
В результате бюджетного процесса проведено подробное формирование бюджетов разных уровней компании, проанализировано исполнение бюджетных показателей в отчетном бюджетном периоде по отношению к плановым, и рассмотрены следующие процессы бюджетирования:
1. Формирование операционного бюджета предприятия.
2. Формирование финансового бюджета предприятия.
3. Составление прогнозного баланса предприятия.
4. Анализ исполнения сводного бюджета предприятия.
5. Формулировка выводов и выработка приоритетов следующего бюджетного периода.
В целом же предприятие за отчетный бюджетный период оставалось в зоне безубыточности – рентабельность продаж, рассчитываемая как маржинальный доход/выручка от реализации оставалось положительной, а маржинальный доход перекрывал постоянные расходы. Ключевым фактором увеличения конечных финансовых результатов следует считать снижение себестоимости проданной продукции.
Отчет о движении денежных средств предприятия за отчетный бюджетный период, является продолжением план-факт анализа. Финансовое планирование в следующем периоде должно иметь своей целью общее сокращение величины текущих обязательств за счет уменьшения части денежного резерва. Это позволит одновременно сбалансировать структуру финансового цикла (в частности, за счет приведения в норму соотношения доли расчетов и денежных средств в текущих активах) и повысить общую финансовую устойчивость предприятия.
|
обратная связь
