Характеристика предприятия

ООО «ЛанКрафт» была зарегистрирована в 1995 году группой.
Компания ООО «ЛанКрафт» работает на российском рынке с 1998 года, когда был открыт завод в г. Калуге. Компания является одним из лидеров российского пивоваренного рынка, Доля компании на российском рынке  в денежном выражении составляет 10%, в натуральном – 6% (по данным AC Nielsen, 2007 год).
 За 10 лет работы в России инвестиции компании превысили 350 миллионов долларов США. Сейчас в компании работают более 1 600 сотрудников по всей стране. В 2007 году компания объявила о намерении инвестировать в строительство нового пивоваренного завода производительностью три миллиона гектолитров в год в Ульяновске. В июне 2008 года компания объявила о приобретении пивоваренного завода «Владпиво», расположенного во Владивостоке.

2.2. Оценка системы бюджетирования на предприятии


Постановку бюджетирования в этой компании начинали с формирования финансовой структуры. Для этого были проанализированы все виды деятельности предприятия и определены основные статьи доходов и расходов. Исходя из функционального направления подразделений и их финансовых и материальных потоков, в финансовой структуре комбината выделены четыре уровня: центры финансовой ответственности (ЦФО), центры бюджетирования (ЦБ), центры финансового учета (ЦФУ) и места возникновения затрат (МВЗ).
Поскольку все финансовые расчеты внутри компании проходят через централизованную финансовую службу, то головная компания является единственным ЦФО первого уровня. На втором уровне в финансовой структуре расположены так называемые центры бюджетирования (ЦБ). К ним относятся службы основного производства, вспомогательного производства, функциональные службы и непроизводственные отделы. Они составляют вспомогательные бюджеты (бюджет производства, бюджет продаж) по укрупненным статьям расходов и доходов.
Центр финансовой ответственности – это объект финансовой структуры третьего уровня, он составляет вспомогательные бюджеты по своему участку работы.
Четвертый, нижний уровень центров ответственности занимают МВЗ. В качестве МВЗ рассматриваются сервисные подразделения, обслуживающие основные процессы: хозяйственный отдел, служба охраны, администрация и т. п. Они составляют только заявки на расходы.
К основным бюджетам ООО «ЛанКрафт» относятся бюджет движения денежных средств (БДДС), бюджет доходов и расходов (БДР), балансовый отчет (прогнозный баланс) и инвестиционный бюджет (бюджет развития, в нем отражаются как плановая ремонтная программа, так и средства на расширение и модернизацию производства). Эти бюджеты составляются только для уровня всего предприятия на месяц и на год (см. рис. 1).









Бюджет производственных                    Бюджет продаж
запасов

Бюджет прямых затрат                            Бюджет                              Бюджет прямых
на оплату труда                                  производства                       затрат на материалы

Бюджет общепроизводственных
накладных расходов

Бюджет общехозяйственных
расходов

Бюджет управленческих
расходов

Производственная себестоимость
реализации продукции

Бюджет коммерческих
Расходов


                           Балансовый отчет                       БДДС

                           БДР                                              Инвестиционный бюджет

Рис.1. Схема формирования основных бюджетов ООО «ЛанКрафт»

Все вспомогательные бюджеты формируются на основе бюджета продаж. Объем продаж определяется отделом маркетинга, который исследует рынок и выдает прогноз на плановый период (месяц, год) до 21-го числа каждого месяца. За составление бюджета продаж отвечает коммерческий директор. Помимо него бюджет продаж визируется заместителем генерального директора по финансам, а также начальником планово-экономического отдела, который проверяет соответствие бюджета плановой мощности предприятия и существующим запасам сырья.
На основании бюджета продаж планово-экономический отдел формирует планы производственных, вспомогательных, функциональных и непроизводственных подразделений. С учетом этих планов составляются вспомогательные бюджеты: план заготовок сырья, бюджет производственных запасов, бюджет ремонтов, бюджет производства и другие. Их своевременная подготовка и актуализация контролируются руководителями соответствующих служб (ЦБ и ЦФУ).
На основании этих документов планово-экономический и финансовый отделы составляют предварительные варианты БДДС и БДР, которые утверждаются комиссией по бюджетированию с учетом стратегических и тактических целей предприятия. Затем бюджеты корректируются по замечаниям комиссии и доводятся до ЦБ, ЦФУ и МВЗ, которые также вносят поправки в планы своих работ и составляют окончательные варианты вспомогательных бюджетов. Планово-экономический и финансовый отделы на основе скорректированных бюджетов до конца каждого месяца готовят окончательные варианты планов основных бюджетов (структуру БДР см. на рис. 2).
Контроль исполнения бюджетов осуществляется следующим образом. Все счета на оплату продукции и услуг согласуются с заместителем генерального директора по экономике и финансам, который проверяет соответствие платежа плану, а также с генеральным директором, который принимает окончательное решение о том, производить платеж или нет. Рынок зерна в регионе не стабилен (иногда дешевле купить зерно на 10 дней раньше, чем запланировано в бюджете), поэтому средства могут перераспределяться между статьями расходов.
До 5-го числа каждого месяца финансовый отдел готовит отчет об исполнении БДДС. Затем формируются отчет об исполнении инвестиционного бюджета, анализ исполнения бизнес-планов проектов и отчет об исполнении БДР, в котором анализируются отклонения фактических показателей от плановых и выносятся предложения по формированию очередного бюджета. Одновременно корректируется годовой бюджет с учетом фактических данных и строится прогноз дальнейшего его исполнения.
Финансовое состояние входящих в холдинг предприятий постоянно отслеживает управляющая компания. По итогам каждого месяца эти предприятия составляют отчет о состоянии дебиторской и кредиторской задолженностей, бухгалтерский баланс и отчет об анализе хозяйственной деятельности. Консолидированный отчет по холдингу в целом рассматривается на совете директоров.

Бюджет общефирменных           Консолидированный                         Бюджет расходов
          доходов                                  бюджет доходов и расходов       производственная программа

                          Бюджет доходов                   Бюджет расходов
                           по вариантам                            по центрам
                          ответственности                        ответственности

Собственные                                                      Основное                  Производственный
                           Товары                                      производство               отдел
Покупные
                                                                                                                            ОГЭ

                                        Услуги                              Вспом.                              ОГМ
                                                                                   производство
                                                                                                                            АХО
                Внереализац.
                                       Доходы                              Функциональные    Управления
                                                                                     Службы
                                                                                                                  Отдел снабжения
 ОС                                                                                                                  и сбыта
                                     Прочая
НМА                           реализация                          Непроизводственная
                                                                                          сфера
          
МБП       

Рис.2. Структура бюджета доходов и расходов ООО «ЛанКрафт»

Руководствуясь рассмотренными принципами, можно значительно ускорить создание полноценной системы бюджетирования, играющей ключевую роль в управлении финансами, обеспечив тем самым условия для дальнейшего развития и процветания компании.
Бюджет продаж — показывает помесячный объем продаж по видам продукции в натуральном и стоимостном выражении на протяжении бюджетного периода (табл. 2.1).

Таблица 2.1. Бюджет продаж ООО «ЛанКрафт»
Продукция    2007    2008 г. (план)
        Всего    1 квартал    III квартал
    Кол-во, тыс. дал.    Цена, руб.    Сумма, тыс. руб.    Кол-во, тыс. дал.    Цена, руб.    Сумма, тыс. руб.    Кол-во, тыс. дал.    Сумма, тыс. руб.    Кол-во, тыс. дал.    Сумма, тыс. руб.    Кол-во, тыс. дал.    Сумма, тыс. руб.    Кол-во, тыс. дал.    Сумма, тыс. руб.
Пиво  бутылочное    266    18,56    49370    220    19,45    42790    52    10114    57    11087    58    11281    53    10309
Пиво бутылочное ПЭТ    135    19,55    26393    205    20,15    41308    52    10478    51    10277    52    10478    50    10075
Пиво бочковое    85    15,49    13167    68    16,06    10921    15    2409    12    1927    24    3854    17    2730
Итого пиво    485    18,30    88929    493    19,27    95018    119    23001    120    23290    134    25613    120    23114
Газированная вода    274    9,22    25263    290    9,94    28826    72    7157    71    7057    73    7256    74    7356
Минеральная вода    45    10,54    4743    44    11,08    4875    11    1219    12    1330    11    1219    10    1108
Итого б/алкогольные    319    9,41    30006    334    10,09    33701    83    8376    83    8387    84    8476    84    8464
Всего    805    14,77    118934    827    15,56    128720    202    31377    203    31677    218    34088    204    31577
НДС            19822            21453        5229        5280        5681        5263
Акциз            4860            4930        1190        1200        1340        1200
Всего по предприятию без налогов            94252            102336        24957        25193        27067        25114

Исполнителем, ответственным за подготовку бюджета продаж, является назначенный сотрудник отдела маркетинга и развития (ОМиР).
Все поставщики данных для разработки сводного бюджета продаж прежде всего проводят согласование бюджетов продаж по видам продукции с возможностями производства. После согласования с произ-водством документы представляются в отдел маркетинга и развития (ОМиР). Фактические показатели отчетного бюджета продаж подтверждаются сектором учета готовой продукции главной бухгалтерии (ГБ). Бюджет производства отражает выпуск продукции в натуральном и стоимостном измерении по всей номенклатуре производимой продукции. Исполнителем, ответственным за подготовку бюджета производства, является назначенный сотрудник отдела поставок (ОП). Ответственность за достоверность и своевременность составления бюджета возлагается на начальника отдела ОП. Разработанный проект бюджета после согласования размножается для последующего использования.
Бюджет производственных запасов содержит план запасов товарно-материальных ценностей на центральных складах и кладовых цехов (табл. 2.2).
Бюджет составляется в целях оптимального вложения денежных средств для обеспечения бесперебойного снабжения производственного процесса, эффективного управления оборотными средствами, контроля за состоянием запасов в кладовых цехов и центральном материальном складе (ЦМС), снижения затрат на хранение товарно-материальных ценностей.
Непосредственным исполнителем является сотрудник отдела материально-технического снабжения (ОМТС).
Входящей информацией для разработки бюджета производственных запасов являются бюджет производства, представляемый отделом поставок (ОП), нормативная стоимость материалов и комплектующих изделий, представляемые отделом цен и нормативов (ОЦиН), фактические остатки товарно-материальных ценностей на требуемую дату, представляемые информационно-вычислительным центром (ИВЦ), планы производства продукции каждого цеха, представляемые производственно-диспетчерским отделом (ПДО).
Проведем анализ бюджета затрат на материалы. Бюджет прямых материальных затрат отражает все прямые расходы сырья и покупных материалов для выпуска продукции (табл. 2.3).

Таблица 2.3. Бюджет затрат на материалы ООО «ЛанКрафт»
Вид сырья    Цена за кг (шт), руб.    Реализация тыс. л.    Норматив на тыс. л. Кг, тыс. шт    Потребность, т (тыс. шт)    Затраты на приобретение сырья, тыс. руб.    Расход, тыс. руб.    В том числе, тыс. руб.
                            I кв.    II кв.    III кв.    IV кв.
Основное сырье
Солод     12,6    4930    195,1    962    12105    12105    2922    2946    3290    2946
Хмель     148,9    4930    2,1    10    1509    1509    364    367    410    367
Итого        9860            13614    13614    3286    3314    3700    3314
Лимонная кислота    22,71    2900    2,55    7,4    168    168    42    41    42    43
Концетраты     41,67    240    6    1,4    60    60    15    15    15    15
Ароматизаторы    118,13    1150    1,31    1,5    178    178    44    44    44    44
Эмульсия     370    135    0,93    0,1    46    46    12    12    12    12
Пищевые добавки    642,5    461    0,88    0,4    261    261    65    65    65    65
Краситель    450    250    0,04    0,01    5    5    1    1    1    1
Аспартам    1200    1290    0,43    0,56    669    669    167    167    167    167
Настои    280    245    1,3    0,32    89    89    22    22    22    22
Натрия бензоат    26,0    2400    0,45    1,13    29    29    7    7    7    7
Итого                    1505    1505    376    375    376    377
Всего                    15118    15118    3662    3689    4077    3691
Вспомогательные материалы
Этикетка (пиво)    0,14    2010    2,2    4422    606    606    141    158    156    151
Пробка (пиво ПЭТ)    0,45    2000    0,715    1430    641    641    160    160    160    160
Этикетка (пиво ПЭТ)    0,14    2100    0,7    1470    202    202    50    50    50    50
Пленка (пиво ПЭТ)    43,92    2100    4,6    9,66    424    424    106    106    106    106
Итого                    1873    1873    458    475    473    468
Пробка (б/а ПЭТ)    0,45    3500    0,715    2503    1122    1122    280    280    280    280
Этикетка (б/а ПЭТ)    0,40    3500    0,7    2450    976    976    244    244    244    244
Пленка (б/а ПЭТ)    43,92    3500    4,6    16,10    707    707    177    177    177    177
Итого                    2804    2804    701    701    701    701
Итого вспомогательные материалы                    4677    4677    1159    1176    1174    1169
Всего                    19796    19796    4821    4865    5250    4860
                5324    К возмещению     3300    804    811    875    810
                19822    К уплате    21453    5229    5280    5681    5263
                14498    В бюджет    18153    4426    4469    4806    4453
Цель разработки данного бюджета — расчет необходимых закупок сырья и комплектующих, определение финансовых результатов производства и продаж. Непосредственным разработчиком является назначенный сотрудник отдела цен и нормативов (ОЦиН). Входной информацией для разработки бюджета прямых материальных затрат является бюджет производства.
График закупок товароматериальных ценностей отражает потребность в закупках сырья, материалов, покупных изделий для поддержания нормативных запасов товарно-материальных ценностей. Цель разработки данного бюджета — оптимальное вложение денежных средств для бесперебойного снабжения производства товарно-материальными ценностями, создания страхового запаса, повышения эффективности управления оборотными средствами.
Бюджет затрат на оплату труда содержит сведения о зарплате всего персонала завода, плановой численности работников и трудоемкости производственной программы. Цель разработки данного бюджета — определение полной себестоимости продукции, обоснование развития персонала предприятия, оптимизации расходов по содержанию персонала. Непосредственным исполнителем является назначенный сотрудник отдела труда и заработной платы (ОТиЗ).
Входящей информацией для формирования бюджета фонда заработной платы являются бюджет производства, сведения о выплатах материальной помощи, разовых премиях, изменении штатного расписания.
Бюджет налоговых платежей отражает начисление налогов в бюджет и во внебюджетные фонды по результатам стратегического планирования деятельности предприятия. Цель разработки данного бюджета — оптимизация налоговых платежей, выявление потребности в денежных ресурсах. Непосредственным исполнителем является назначенный сотрудник главной бухгалтерии (ГБ).
Входящей информацией для формирования бюджета налоговых платежей являются сводный бюджет продаж, представляемый отделом маркетинга и развития (ОМиР), бюджет фонда заработной платы, пред-ставляемый отделом труда и заработной платы (ОТиЗ), график закупок ТМЦ, представляемый отделом цен и нормативов (ОЦиН), информация об арендных отношениях, представляемая отделом по управлению собственностью (ОУС).
Бюджет налоговых платежей представляется в планово-экономический отдел (ПЭО) для формирования сводного бюджета.
Бюджет затрат отражает все расходы по содержанию и эксплуатации оборудования, содержанию предприятия. Цель разработки данного бюджета — оптимизация затрат для повышения рентабельности производ-ства. Непосредственным исполнителем является назначенный сотрудник планово-экономического отдела (ПЭО). Входящей информацией для составления бюджета затрат являются бюджет затрат на оплату труда, представляемый отделом труда и заработной платы (ОТиЗ), утвержденные лимиты по расходам энергоресурсов и услугам вспомогательных цехов, представляемые отделами главного энергетика и главного механика (ОГЭ и ОГМ), расчеты потребности в покупном инструменте и ремонте оснастки, спецодежде, спецпитании, вспомогательных материалах, междугородных переговорах и командировочных расходах, представляемые всеми цехами и подразделениями, проект бюджета капитальных вложений, представляемый отделом главного технолога (ОГТ), расчет амортизации основных фондов и МБП, представляемый главной бухгалтерией (ГБ).
На основании совокупности данных функциональных бюджетов формируются операционные бюджеты, составляемые в разрезе отдельных операций, процессов, заказов, видов продукции и т.п. Организация может обобщить показатели операционных (функциональных) бюджетов в оперативный бюджет, показывающий планируемые расходы по всем операциям, процессам и т.п. на весь бюджетный период.
Сводный бюджет отражает все доходы и расходы компании и является сводным бюджетом всех операционных бюджетов. Непосредственным исполнителем является назначенный сотрудник планово-экономического отдела (ПЭО). Для составления бюджета доходов и расходов необходимо наличие всех операционных бюджетов.
Совокупность сводных бюджетов отдельных центров ответственности образует единую систему бюджетов предприятия ООО «ЛанКрафт». Примерная структура такой системы согласно Методическим рекомендациям выглядит следующим образом  (табл. 2.4).  
Таблица 2.4. Примерная система бюджетов ООО «ЛанКрафт»

Бюджеты    Размер бюджетов структурных подразделений    Итого
сводный
бюджет
    производств.
подразделения
(цеха)    функциональные
службы    непромышленная
группа   
    1    2    3    4    5    6    7    8    9   
Фонд оплаты
труда (ФОТ)    ФОТ1    ФОТ2    ФОТ3    ФОТ4    ФОТ5    ФОТ6    ФОТ7    ФОТ8    ФОТ9    SUMФОТ
Материальные
затраты (МЗ)    МЗ1    МЗ2    МЗ3    МЗ4    МЗ5    МЗ6    МЗ7    МЗ8    МЗ9    SUMМЗ
Производственные накладные
расходы (ПР)    ПР1    ПР2    ПР3    ПР4    ПР5    ПР6    ПР7    ПР8    ПР9    SUMПР
ИТОГО (SUM)    SUM1    SUM2    SUM3    SUM4    SUM5    SUM6    SUM7    SUM8    SUM9    SUMБП
Бюджет
подразделений    Бюджеты цехов    Бюджеты
функциональных
служб    Бюджеты
непромышленной
группы   
Кредитный
бюджет        SUMКБ
Налоговый
бюджет        SUMНБ
Итого сводный
бюджет    Сводный бюджет по составу затрат равен сводному бюджету структурного подразделения плюс кредитный и налоговый бюджеты    SUMСБ

Расход электроэнергии складывается из расходов на технологические нужды и инженерное обеспечение, Расчетная цена 1кВт – 1,47 руб.
Результаты расчетов представлены в таблице 2.5.


Таблица 2.5. Расчет затрат на электроэнергию
Наименование оборудования    Мощность токоприемников, кВт    Коэффициент спроса    Коэфф. потерь в токо-прием-никах    Фонд времени основной работы, час    Потребность в электроэнергии, кВт час    Стоимость электроэнергии,
руб.
А    24,0    0,45    0,73    3534    27862,1    40957,287
В    14,5    0,45    0,73    3804    18119,4    26635,518
С    5,0    0,45    0,78    3820    6704,1    9855,027
Итого оборудование    43,5    -    -    -    52685,6    77447,832
Другое технологическое оборудование – 20%    8,7    0,45    0,9    3200    11275,2    16574,544
Итого технологическое оборудование    52,2    -    -    -    63960,8    94022,376
Инженерное оборудование – 20%    10,4    0,7    0,9    3200    20966,4    30820,608
Всего    62,6    -    -    -    84927,2    124842,984

На основании расчетных значений рассмотренных выше контрольных показателей формируются соответствующие бюджеты затрат. В конце планового периода заполняются графы фактически полученных величин и дается оценка исполнения каждого бюджета. Отчетные таблицы могут иметь следующий вид (табл. 2.6-2.8).







Таблица 2.6. Бюджет фонда оплаты труда
Фонд оплаты труда    Бюджет затрат на оплату труда работников предприятия, тыс. руб.
    план    факт    отклонение (+, –)
Основная зарплата    1036,80    1036,80    0,00
Дополнительная зарплата    0,00    4,00    4,00
Премиальные выплаты    259,20    259,20    0,00
Итого    1296,00    1300,00    4,00

Затраты на оплату труда сотрудников предприятия (табл. 2.7) были незначительно превышены – на 0,31%. Причиной этого послужила необходимость в дополнительной оплате труда сотрудников, работавших сверхурочно.
Таблица 2.7. Бюджет материальных затрат
Затраты по утвержденным нормам расхода
    Бюджет материальных затрат, тыс.руб.
    план    факт    отклонение (+, –)
1    3624,25    3816,54    192,29
2    1594,48    1594,48    0,00
3    4253,85    4299,27        4    5,42
4    1894,52    1928,41    33,89
Итого    11367,10    11638,70    271,60

Как видно из таблицы 2.7,  заложенные в бюджет материальных затрат суммы в текущем отчетном периоде были превышены  на  2,39 %. Основной статьей увеличения расходов явились расходы на 5,31%, что составило 192290 руб., далее, на – на 1,07%, и прочие материалы – на 1,79%, на 45420 руб. и 33890 руб. соответственно. Это было вызвано необходимостью закупки более дорогостоящей по желанию заказчика, повышением цен основного поставщика, а также непредвиденными расходами, связанными с оформление.
Таблица 2.8. Бюджет потребления энергии
Затраты на потребляемую энергию    Бюджет потребления энергии, тыс. руб.
    план    факт    отклонение (+, –)
Электроэнергия на функционирование технологического оборудования    94,02    94,06    0,04
Электроэнергия на функционирование прочего инженерного оборудования    30,82    30,97    0,15
Итого    124,84    125,03    0,19

При оценке исполнения бюджета потребления энергии (табл. 2.8) видно, что в текущем отчетном периоде затраты на электроэнергию были превышены относительно запланированных на 0,15% по причине сверхнормативного расхода при эксплуатации технологического оборудования на 0,04% и инженерного оборудования на 0,47%. Однако такой перерасход электроэнергии для производства можно считать незначительным.
Консолидированные данные относительно заложенных в бюджет прямых затрат представим в таблице 2.9. За единицу продукции при  расчете себестоимости взята одна тысяча изделий.
Таблица 2.9. Бюджет прямых затрат ООО «ЛанКрафт»
Статья затрат    Объем затрат, тыс. руб.    Доля прямых затрат в себестоимости единицы продукции, тыс. руб.
    план    факт    отклонение
(+, –)    план    факт    отклонение
(+, –)
Материалы    11367,10    11638,70    271,60    0,8144    0,8339    0,0195
Оплата труда    1296,00    1300,00    4,00    0,0929    0,0931    0,0002
Электроэнергия    124,84    125,03    0,19    0,0089    0,0090    0,0001
Итого    7026,75    7302,54    275,79    0,9162    0,9360    0,0198

Проанализировав полученные данные можно сделать вывод, что при условии соответствия расчетной производственной программе текущему портфелю заказов, имел место перерасход средств, заложенных в бюджет по данной статье. Как видно из таблицы 2.9, сумма прямых затрат в отчетном периоде была превышена на 3,92%, что составило 275790 руб. Данное обстоятельство привело к увеличению доли прямых производственных затрат в себестоимости единицы продукции на 2,16%.
Таким образом, была рассмотрена ситуация, когда положительное отклонение в бюджете затрат было вызвано исключительно индивидуальными требованиями заказчиков к готовым изделиям в составе портфеля заказов, а не халатностью персонала или нарушением трудовой дисциплины. Поэтому следствием такой ситуации может явиться пересмотр имеющихся каналов поставок основных материалов для удовлетворения изменяющихся потребностей заказчиков и корректировка ценовой политики, при этом санкций в отношении персонала не требуется.   
Важно отметить, что посредством бюджетирования через применение системы контрольных показателей осуществляется делегирование полномочий. Так из рассмотренного примера видно, что директор по производству практически не вышел за рамки запланированных в бюджете сумм, выделяемых на закупку материалов, не была превышена норма выплаты объема сдельной заработной платы, объемы брака находились в пределах допустимых значений, поэтому со стороны генерального директора возможно предоставление руководителю данного центра ответственности большей свободы в выборе вариантов решения текущих производственных задач.
В заключении отметим, что хотя для предприятий комплексное применение системы бюджетирования, основанное на использовании управленческой информации сопряжено с рядом сложностей, таких как расходование дополнительных средств на постановку автоматизированной комплексной системы бюджетирования и связанный с ней пересмотр структуры управления, тем не менее, мы считаем, что это позволит предприятиям отрасли книгоиздания более эффективно функционировать на рынке работ, достигать стратегической цели бизнеса.