Первым шагом на пути решения названной проблемы являются действия по выделению самостоятельных единиц ООО «ЛанКрафт» — центров ответственности. Одни из них ведут операционную деятельность — центры прибыли, другие являются обслуживающими подразделениями — центры затрат. Центры прибыли имеют свой финансовый результат, который складывается из доходов, получаемых от операционной деятельности и прямых неоперационных расходов (например, заработная плата). Центры прибыли становятся предпринимательскими единицами в рамках холдинга. Постановка материального поощрения центров прибыли в прямую зависимость от их финансового результата создает экономический механизм заинтересованности центров прибыли в повышении своего финансового результата, эффективности работы .
При выделении центров ответственности ООО «ЛанКрафт» получилась следующая структура.
1. Центр прибыли (предположим, что предприятие имеет один центр прибыли) закупает у внешних поставщиков сырье, производит продукт и продает его внешнему потребителю.
2. Центры затрат.
3. Структура доходов и расходов
Финансовый результат центра прибыли складывается из операционных доходов и расходов и прямых неоперационных затрат. В то время как финансовый результат центра прибыли положительный, общий финансовый результат предприятия неудовлетворительный. Деятельность центров затрат не оценивается .
На этом этапе не создается экономический механизм оптимизации косвенных затрат организации, а потому постановка реорганизации управления предприятием будет лишь половинчатым решением проблемы. На втором этапе реорганизации предприятия возникает вопрос о вариантах уменьшения косвенных неоперационных расходов, производимых центрами затрат.
Рассмотрим варианты решения проблемы снижения косвенных расходов.
1. Административное перераспределение косвенных расходов. Первый вариант решения проблемы снижения косвенных расходов — полное разнесение всех фактических косвенных расходов на центры прибыли (рис. 2.7).
Рис. 2.7. Разнесение фактических расходов ООО «ЛанКрафт»
Центры прибыли формируют запросы на обслуживание центрами затрат через администрацию. Администрация транслирует эти запросы в соответствующие центры затрат, определяет объем финансирования центров затрат и все возникающие расходы, производимые этими центрами затрат, перераспределяет на центры прибыли. В денежном выражении оценивается работа только центров прибыли и только центры прибыли отчитываются перед администрацией своим финансовым результатом.
Все фактические косвенные неоперационные расходы разносятся на центр прибыли и влияют на его финансовый результат. Центры затрат только оплачивают свои неоперационные расходы. В этом случае отчет о доходах и расходах ООО «ЛанКрафт» имеет вид:
Проблема неудовлетворительной работы предприятия ООО «ЛанКрафт» стала проблемой центра прибыли. Деятельность центров затрат не оценивается. Создав более или менее справедливые правила разнесения расходов на центры прибыли и включив разнесенные расходы в расчет финансового результата центров прибыли, центры прибыли в об-щем случае создают предпосылки для заинтересованности в еще большем повышении своих операционных доходов.
Но на самом деле данная проблема далека от решения, так как возникнет ситуация, при которой все расходы, какими бы обоснованными или необоснованными они ни были, целиком ложатся на центры прибыли. При этом у центров прибыли существуют ограниченные (если не сказать, что их совсем нет) возможности влияния на объем этих раcходов.
В свою очередь, центры затрат не заинтересованы в снижении расходов, так как все оплачивается центрами прибыли. Наоборот, центры затрат заинтересованы в их раздувании под предлогом того, что центрам прибыли требуется дополнительная поддержка для осуществления новых бизнес-проектов.
Основные недостатки:
1. Влиять на косвенные расходы можно только административным путем, что, как показала практика, не является эффективным.
2. Центры прибыли поставлены в нерыночные условия. Им вменяется в обязанность обслуживаться у назначенных центров затрат, не имея рычагов влияния на них. У них отсутствует четкое понимание адек-ватности разносимых на них расходов.
3. Невозможно оценить качество работы центров затрат. Отсутствуют экономические критерии.
4. Не создается экономический механизм влияния на объем косвенных неоперационных расходов.
Создаваемый экономический механизм должен стимулировать центры затрат уменьшить или оптимизировать расходы и при этом полностью удовлетворить потребности центров прибыли. Этим механиз-мом является внедрение рыночных отношений между центрами прибыли и центрами затрат (рис. 2.8). Рыночные отношения заключаются в предоставлении центрами затрат оплачиваемых услуг центрам прибыли (и другим центрам затрат) по согласованным между ними ценам.
Центры ответственности ООО «ЛанКрафт» оплачивают только те косвенные неоперационные расходы, в которых они действительно заинтересованы.
Цены на услуги определяются на договорной основе. Из этого отчета видно, что логичнее было бы не заставлять центр прибыли увеличивать операционный результат, а центры затрат снижать свои издержки и приводить свои расходы в соответствие с требуемым от них уровнем услуг по обслуживанию других подразделений. Деятельность центров затрат оценивается так же, как и центров прибыли.
Представим отчет о прибылях и убытках в более компактном виде.
Таким образом, центр прибыли оплачивает только те расходы, которые ему понятны и за которые он готов платить. Финансовый результат центра прибыли становится независимым от деятельности центра затрат.
С другой стороны, у центра затрат возникает финансовый результат, который является разницей между разнесенными на обслуживаемые ими центры ответственности расходов и реальными расходами. На этот финансовый результат центр затрат имеет прямое влияние, сокращая свои реальные расходы или оптимизируя их, т.е. фактически центр затрат превращается в центр прибыли, предоставляющий услуги, потребителями которых являются бизнес-единицы.
Таким образом, у центра затрат появляется экономический критерий, по которому можно судить об эффективности его работы.
Один из вариантов того, что может сделать бухгалтерия для повышения эффективности работы: сократить штат с 5 до 2 человек с одновременным повышением зарплаты до 1,1 тыс. у.е./мес. Соответственно уменьшится плата за обслуживание компьютеров и программного обеспечения.
Отчет о доходах и расходах бухгалтерии будет иметь следующий вид.
Главным преимуществом созданной организационной архитектуры холдинга является соединение на первый взгляд несоединимого — мобильности и большого размера. Администрация уже не вмешивается в оперативную деятельность центров ответственности. Ее задачи — стратегическое руководство и корпоративная политика, создание условий для работы, а не административных барьеров.
Прозрачность
Становятся очевидными источники повышенных неоперационных расходов и пути их уменьшения. Они локализуются в отдельных центрах услуг, в которых финансовый результат отрицательный. Причиной тому могут быть две вещи, неэффективная работа или осознанное желание администрации иметь дополнительные расходы. В первом случае необходимо предпринять меры для улучшения работы центра затрат. Во втором случае это не должно быть причиной для лишения центра затрат материального поощрения дополнительные расходы должны быть переписаны на администрацию.
Заинтересованность
Материальное поощрение центров затрат зависит от их финансового результата. Поэтому у центров 3aтрат появляется прямая заинтересованность в его хотя бы неотрицательном значении и соответственно в уменьшении необоснованных расходов
Адекватность
Расходы соответствуют потребностям.
При уменьшении объема бизнеса снижаются потребности центров прибыли в услугах, которые ими оплачиваются. Соответственно центр затрат будет заинтересован снизить свои реальные расходы. Наоборот, при увеличении потребности в данном виде услуг центр услуг имеет право самостоятельно принять решение, за счет каких средств он удовлетворит возросший спрос на его услугу. Центр затрат отчитывается перед администрацией только стоим финансовым результатом.
Как и любая перестройка действующего механизма, переход на рыночные принципы внутри холдинга влечет за собой целый ряд проблем. От того, как эти проблемы будут решаться, зависит, с какими потерями организация в цепом преодолеет этот период, сколько времени продлится период нестабильности и вообще будут ли достигнуты поставленные цели или произойдет откат
Нестабильность в переходный период
Главная проблема, с которой придется столкнуться. — возможная нестабильность внутри организации в переходный период. Длительность периода нестабильности зависит от того, как скоро производители и потребители услуг выработают новые правила взаимодействия, договорятся о внутренних тарифах и т. д Для того чтобы не потерять управляемость организации, переход должен осуществляться под постоянным контролем руководства. Руководство должно осознавать цели реорганизации и идя на тактические компромиссы, не отказываться от принципиальных позиций. При переговорах между центрами ответственности руководство может выполнять функции посредника и арбитражного судьи. Необходимо предпринять меры по обеспечению непрерывности обслуживания центров ответственности в переходный период.
Перестройка системы мышления менеджеров
В переходный период руководство может испытывать сопротивление менеджеров центров затрат. Это связано тем, что перестройка системы влечет перестройку сознания и взглядов менеджеров на свою деятельность как руководителей подразделений Это не всем нравится Новый взгляд на подразделении как на центр услуг, работающий в рыночной среде, требует от его руководителей и сотрудников новых подходов к своей работе Раньше центры затрат были монополистами и сами диктовали цены на свои услуги
Сейчас необходимо договариваться о ценах с потребителями, монополия центров затрат может быть разрушена введением возможности покупки аналогичных услуг у сторонних организаций. Для слома этого сопротивления может даже возникнуть необходимость в смене части менеджеров.
Система материального вознаграждения
Создаваемый новый экономический механизм подразумевает зависимость материального вознаграждения от финансового результата. Так как перед центрами затрат стоит главная задача — выйти на само-окупаемость, то нулевой финансовый результат—хороший результат. Если проект реорганизации не включает в себя изменение системы материального вознаграждения, то такой проект обречен. |
обратная связь
