Совершенствование бюджетного цикла представляет собой непрерывный процесс. Если же рассматривать его только как ежегодное событие, которое необходимо завершить в кратчайшее время, а затем отложить на полку, то пользователи не смогут извлечь из него максимальную выгоду.
Анализ фактически достигнутых показателей и отклонений должен дать возможность руководству ужесточить контроль над самим процессом составления бюджета.
Приверженность высшего руководства исключительно важна на обеих стадиях: как подготовки показателей, так и анализа фактически достигнутых значений и отклонений.
Прибыль образуется в двух основных формах: дивиденды и увеличение стоимости акций.
Издание «Controller Magazine» (Журнал контролера) выделяет десять главных проблем, связанных с бюджетированием:
- занимает слишком много времени;
- не помогает повышать эффективность хозяйственной деятельности;
- к тому моменту, когда подготовка бюджета завершена, его параметры уже устаревают;
- слишком много «игр» с цифрами;
- слишком много итераций / повторяющихся заданий в рамках процесса;
- бюджеты – каменные изваяния в постоянно изменяющейся деловой среде;
- слишком много людей участвует в процессе подготовки бюджета;
- невозможно контролировать распределение бюджетных средств;
- к тому моменту, когда подготовка бюджета завершена, цифры невозможно узнать;
- бюджеты не отражают стратегические цели и задачи организации.
По мнению многих специалистов для трансформирования бюджетирования в деятельность, способную повысить эффективность хозяйствующего субъекта необходимые предпосылки создают использование следующих приемов:
1) Сделайте бюджетные процедуры частью стратегического планирования. Например, стратегический анализ должен включать изучение тенденций за прошлые периоды, анализ конкурентной среды и иные процедуры, которые, в противном случае, реализовывались бы в рамках бюджетного процесса.
2) В рамках бюджетного процесса следует минимизировать время, затрачиваемое на сбор и обобщение данных, и предусматривать больше времени на создание информации для целей принятия стратегических решений.
3) Организуйте согласование основных показателей бюджетов до того, как потратить время на подготовку детализированных бюджетов.
3) Автоматизируйте сбор и консолидацию бюджетов в рамках всей организации. Пользователи должны иметь доступ к бюджетным системам, чтобы им было легко осуществлять актуализацию. Система, развернутая на базе внутрикорпоративной сети, может работать весьма эффективно.
4) Бюджетирование должно быть постоянным процессом, создающим благоприятную среду для выработки альтернативных подходов, а также позволяющим вносить изменения быстро и легко.
5) Показатели статьей в бюджетах должны основываться на существенных пороговых значениях, а не на системе общего плана счетов.
6) Бюджеты должны давать нижестоящим руководителям возможность определенной формы финансового контроля за происходящим.
7) Создайте хранилище данных, которое может использоваться как для целей подготовки финансовой отчетности, так и бюджетирования.
8) Система бюджетирования должна быть способной отражать внутрикорпоративные операции и конвертирование иностранных валют.
9) Ключевой показатель эффективности деятельности – это время, необходимое для пересмотра бюджета.
9) Бюджет должен рассматриваться и использоваться как инструмент, поддерживающий принятие решений.
Если система бюджетирования не работает, то либо нужно откаться от нее, либо привести ее в порядок.
Применение современных информационных технологий является необходимым для эффективного использования возможностей процесса бюджетирования.
Excel. Электронные таблицы вооружили бухгалтеров один из главных инструментов, позволяющих составлять бюджет. Им удалось ускорить составление документации, принципиально модернизировать консолидацию и моделировать ситуации «что будет, если?». Помимо всего прочего, появились принципиально новые возможности ускорить время на переделку документации, если потребовалось внести изменения. Но, при этом серьезный недостаток заключается в относительной трудности проверки, когда простая ошибка в формуле может иметь тяжелые последствия.
У электронных таблиц имеются и ограничения. Содержание ячеек, в частности, расчетных, может быть перезаписано. Столбцы и строки могут добавляться или удаляться, что затрудняет консолидацию.
Специализированное программное обеспечение по бюджетированию. Ряд производителей программного обеспечения реализуют программное обеспечение, предназначенное для составления бюджета, при этом они утверждают, что оно может быть адаптировано с учетом потребностей вашей хозяйственной деятельности. В продаже имеются как отдельные программные комплексы, предназначенные для целей планирования, так и интегрированные с системой, предназначенной для планирования и управления ресурсами предприятий (ERP).
Хранение данных. Система или инструментальное средство по поддержке принятия решений представляет собой специальный программный комплекс, позволяющий конечным пользователям- представителям бизнеса самостоятельно проводить автоматизированный анализ данных.
Такие автоматизированные системы дают возможность пользователям анализировать данные тем способом, который они считают наилучшим с точки зрения обеспечения информации, призванной помочь в принятии решений. Инструментальные средства по поддержке принятия решений скорее облегчают проведение анализа, нежели осуществляют этот анализ.
После детального факторного анализа отклонений по основным подбюджетам возможно проведение заключительного этапа анализа, на котором на основе взаимоувязки отклонений по основным подбюджетам формируются нормативные выводы по итогам исполнения сводного бюджета предприятия в целом и определяются приоритеты и коррективы хозяйственной политики предприятия, закладываемые в бюджет следующего периода.
При изучении благоприятных и неблагоприятных отклонений основных подбюджетов можно сделать следующие выводы о ключевых факторах динамики предприятия за отчетный бюджетный период:
1) Неблагоприятным фактором динамики бизнеса в отчетном бюджетном периоде явилась необоснованно жесткая финансовая политика, приведшая к неоправданно высокому поддержанию резерва денежных средств в ущерб экономической эффективности. Более эффективным решением в области финансовой политики было бы поддержание ликвидности за счет сокращения текущих обязательств, т.е. политика не на увеличение иммобилизованных денежных средств, а на сокращение величины привлеченных краткосрочных источников финансирования за счет увеличения погашения части текущих пассивных расчетов.
2) Благоприятным фактором деятельности предприятия в отчетном бюджетном периоде явилась эффективная политика в сфере реализации услуг, общая интенсификация финансового цикла и коммерческой деятельности.
Финансовое планирование в следующем периоде должно иметь своей целью общее сокращение величины текущих обязательств за счет уменьшения части денежного резерва. Это позволит одновременно сбалансировать структуру финансового цикла (в частности, за счет приведения в норму соотношения доли расчетов и денежных средств в текущих активах) и повысить общую финансовую устойчивость предприятия.
В качестве мероприятий по улучшению бюджетного процесса на предприятии и для принятия управленческих решений рассмотрим оперативное управление продажами в соответствии с системой «точно в срок». Система логистического управления «точно в срок» существенно снижает иммобилизационные издержки предприятия за счет уменьшения среднего остатка запасов, однако эта система требует четкой синхронизации работы сбытовых, производственных и снабженческих подразделений. Такая синхронизация становится возможной при практическом внедрении систем оперативного управления производством и закупками, производством и сбытом.
Одним из методов синхронного управления компанией является применение модели расчета «оптимальной величины заказа» - модель EOQ (economic order quantity). Применение модели основывается на формуле расчета оптимальной величины заказа (единовременной партии):
(EOQ) = √(2*Q*O)/C,
где (EOQ) – оптимальный размер заказа, в физических единицах,
Q – оценка потребления материалов за бюджетный период, в физических единицах,
О – операционные издержки по размещению и исполнению одного заказа (отчетность, ведение переговоров, транспортные расходы по доставке материалов),
С – издержки содержания одной физической единицы запаса материалов (иммобилизационные издержки) в течении бюджетного периода.
Применение модели EOQ полностью укладывается в понятие оперативного управления в рамках бюджетного задания:
- верхний лимит цены закупки материалов является централизованно фиксируемым параметром (устанавливается службами управления предприятия), так же как и совокупный физический объем закупок на основе потребления запаса материалов за бюджетный период (Q);
- в рамках, установленных службами управления, физического объема и структуры закупок по видам материалов и сметы (лимита) затрат по закупка отдел материально-технического снабжения обладает полномочиями по самостоятельному определению периодичности закупок и размера одной партии с целью минимизации совокупных издержек по заготовлению и хранению, включающих в себя операционные издержки по размещению и исполнению заказов и издержки содержания складских запасов материалов.
Рассмотрим расчет оптимальной величины заказа на закупку в рамках модели EOQ. Исходные данные:
- операционные издержки по заказу включают в себя транспортные расходы по доставке материалов, зарплате сотрудников, по коммунальным платежам и прочие управленческие расходы и составляют 1900 руб. на 1 заказ
- затраты на содержание единицы запаса включают в себя издержки 250 руб. на единицу запаса в год
- годовое потребление материалов, запланированное в долгосрочном бюджете в соответствии с программой составляет 1280 единиц
- предпосылка (упрощение): потребление материалов происходит равномерно в течении всего бюджетного периода, и заказ поступает на предприятие сразу же по мере окончания на складе запаса материалов (то есть средний размер запаса материалов равен ½ размера закупаемого заказа).
По мере возрастания размера заказа на закупку:
- операционные издержки убывают
- издержки содержания запаса возрастают
Оптимальный размер заказа достигается в той точке, где совокупные издержки будут минимальными (табл. 3.4.).
Таблица 3.4. Расчет оптимальной величины заказа на закупку
1. Размер заказа(OQ), единиц 100 200 441 600 800 1600
2. Средний размер запаса материалов, единиц 50 100 221 300 400 800
3. Потребление материалов за бюджетный период (Q), единиц 12800 12800 12800 12800 12800 12800
4. Количество заказов (=(3)/(1)) 128 64 29 21 16 8
5. Операционные издержки по одному заказу (О), руб. 1900 1900 1900 1900 1900 1900
6. Издержки содержания единицы запаса материалов в течении бюджетного периода (С), руб. 250 250 250 250 250 250
7. Совокупные операционные издержки за бюджетный период, руб. (=(4)/(5)) 243200 121600 55147 40533 30400 15200
8. Совокупные издержки содержания запаса материаловза бюджетный период, руб. (=(2)*(6)) 12500 25000 55125 75000 100000 200000
9. Совокупные издержки по возобновлению и содержанию запаса материалов за бюджетный период (ТС), руб. (=(7)+(8)) 255700 146600 110272 115533 130400 215200
Подставляя цифровые значения из таблицы в формулу модели EOQ, получим величину оптимального заказа (одной партии закупок материала), равную:
(EOQ) = √(2*Q*O)/C =√2*12800*1900/250 = 441 единицы.
При такой величине одного заказа:
1) совокупные издержки по заготовлению и содержанию материалов будут равны:
(TC) = (Q/(OQ))*O + 0,5*(OQ)*C = ((12800/441)*1900) + 0,5*441*250 = 110272 руб.,
что является минимальным значением из всех возможных.
При этом совокупные издержки по заготовлению и содержанию материалов складываются из:
- издержек по заготовлению (операционных издержек), равных
Q/(OQ))*O = (12800/441)*1900 = 55147 руб.
- издержек по содержанию запаса материалов равных
0,5*(OQ)*C = 0,5*441*250 = 55125 руб.
2) количество заказов за бюджетный период составит:
Q/(OQ) = 12800/441 = 29 заказов (примерно один заказ в течении 12 календарных дней).
В практической деятельности применяется усложненная модель EOQ с учетом необходимости постоянно иметь минимальный размер запаса на случай непредвиденных обстоятельств. В модели EOQ с введением фактора маржи безопасности присутствуют четыре дополнительных параметра:
- время от момента заказа материалов до поступления на склад
- ежедневное потребление
- величина неприкосновенного запаса (НЗ), постоянно имеющегося на складе компании
- уровень запаса, сигнализирующий о необходимости поставки нового заказа – ОР (order point)
ОР = (Ежедневное потребление*Время доставки) + НЗ.
Способом расчета НЗ является анализ чувствительности, при котором задается отклонение одного фактора от нормативного (нормального) значения. Алгоритм проведения анализа чувствительности по фактору увеличения скорости выпуска (табл. 3.5.).
Таблица 3.5. Расчет величины НЗ (анализ чувствительности) по фактору увеличения скорости выпуска.
Показатели Величина показателей
1. Нормальное ежедневное потребление материалов, единиц 35
2. Максимально возможное ежедневное потребление материалов, единиц 47
3. Превышение максимально возможного потребления материалов над нормальным, единиц (=(2)-(1)) 12
4. Срок поставки материалов, дней 4
5. Нормальное потребление материалов за период срока поставки, единиц (=(1)*(4)) 140
6. Максимально возможное потребление материалов за период срока поставки, единиц (=(2)*(4)) 188
7. Величина неприкосновенного запаса, единиц (=(3)*(4)=(6)-(5)) 48
8. Уровень возобновления материалов, единиц (=(6)=(5)+(7)) 188
Модификация модели EOQ (модель EPR- economic production run) используется для синхронизации стадии реализации услуг. При этом целевым показателем модели является размер услуги при фиксированной (определенной планом) величине выпуска за бюджетный период. Модель EPR рассчитывает оптимальный размер партии услуг, минимизирующий сумму издержек. Модель EPR применяется для расчета величины оптимального размера партии услуг отдельного вида на основе следующих исходных параметров:
- планового выпуска данного вида услуг на бюджетный период
- издержек по переработке на единицу выпуска услуг;
- издержек по хранению единицы запасов за бюджетный период.
Оптимальный размер партии выпуска определяется в модели как:
(EPR) = √(2*Q*S)/C,
где (EPR) – количество единиц выпуска данного вида услуг на бюджетный период,
Q – плановый выпуск данного вида услуг на бюджетный период,
S – удельные издержки по разработке консалтинговых услуг (на единицу данного вида продукции),
C – стоимость единицы запасов данного вида готовой услуги в течение бюджетного периода.
Пример по отдельному виду продукции, производимому в компании – консультационные услуги:
- выпуск составляет 115950 единиц в квартал,
- издержки равны 28,75 руб. на единицу выпуска,
- стоимость хранения равна 2,5 руб. на единицу запасов готовой продукции в квартал.
Отсюда: (EPR) = √(2*115950*28,75)/2,5 = 1633 единицы
При таком размере партии выпуска совокупные издержки по переработке и хранению продукции являются минимальными. Одновременное применение моделей EOQ и EPR позволяет синхронизировать в текущем управлении на предприятии три последовательных стадии финансового цикла – снабжение, разработка услуг и сбыт.
|
обратная связь
