Анализ работы российских холдинговых структур показывает, что в целом российский бизнес постепенно осваивает общепринятые в мировой практике подходы к управлению крупными хозяйственными системами. В частности, во многих холдингах созданы центральные финансовые службы. Однако далеко не во всех компаниях найдена эффективная схема работы и взаимодействия внутри холдинга, особенно в вопросах перераспределения доходов и издержек. Между тем самой перспективной сферой инвестиций остается система управления компанией. Прежде чем вкладывать средства в оборудование или даже в рекламу, целесообразно проанализировать, как работает система управления компанией .
Бюджет — плановый финансовый документ, который определяет ис-точники формирования доходов и расходов и прогнозирует финансовый результат деятельности хозяйствующего субъекта . Анализ существующих в литературе определений позволяет предпочесть более широкую трактовку понятия «бюджетирование» (третий вариант: бюджетирование в широком смысле), которая ориентирована на комплексное управление хозяйствующим субъектом. В этой связи не корректно говорить о замещении понятий «планирование» и «бюджетирование». К такому выводу подводит и практика. Крупнейшие консалтинговые агентства так определяют основные цели бюджетирования :
— эффективная организация процесса управления;
— обеспечение эффективной связи между стратегией развития организации и ее оперативной деятельностью;
— максимально эффективное использование ресурсов.
Таким образом, бюджетирование является процессом использования бюджетов системой управления предприятия. Для того чтобы более четко определить «бюджетирование в организации», рассмотрим подробно составляющие его элементы.
Бюджетный (или какой-либо другой) комитет — орган управления и контроля, наделенный соответствующими полномочиями, который полно-стью отвечает за бюджетирование. Функции, состав, подотчетность, права и обязанности бюджетного комитета должны быть закреплены внутренним положением организации .
Бюджетный процесс — совокупность процессов формирования, утверждения и мониторинга бюджета, а также принятия в рамках своей компетенции управленческих (как правило, оперативных) решений, а также формирование предложений по решениям для стратегического уровня управления предприятием. Бюджетный процесс организации должен быть утвержден внутренней инструкцией или положением в соответствии со стратегией организации, спецификой ее деятельности, организационной структурой и системой документооборота.
Современные тенденции в области управления декларируют построе-ние системы бюджетирования на основе построения системы бизнес-планирования . Применяемые в системе финансового планирования бюджеты можно классифицировать по ряду признаков:
1) по широте номенклатуры затрат: функциональный бюджет (разрабатывается по определенной статье затрат), операционный бюджет (разрабатывается по широкой номенклатуре затрат);
2) по методам разработки: стабильный бюджет (постоянен, не зависи-мо от объемов деятельности фирмы), гибкий бюджет (предусматривает установление планируемых затрат в виде норматива расходов, увязанного с объемными показателями деятельности фирмы). Составление прогнозных финансовых бюджетов фирмы является основным методом тактического и оперативного финансового планирования.
Для более целостного и точного восприятия отличительных особенностей категорий «планирование», «бюджетирование», «прогнозирование» рассмотрим разработанные В.В. Царевым1 отличительные признаки прогнозирования и внутрифирменного планирования и расширим их классификационными признаками обозначенных понятий с дополнением категории "бюджетирование" (табл.1.1).
Таблица 1.1. Отличительные особенности категорий "планирование", "бюджетирование", "прогнозирование"
Классификационный признак Прогнозирование Планирование Бюджетирование
Классификация В.В. Царева 1. Используемые ис-ходные данные Менее достоверные Более достоверные Не рассматривает-ся в сравнении с прогнозированием и планированием
2. Степень полноты используемых исход-ных данных Менее полная Более полная, а в ряде случаев доста-точно достоверная
3. Применяемые ма-тематические методы Прогностические, дающие достаточно укрупненный ре-зультат Более строгие и точные
4. Масштаб использо-вания графических методов Достаточно боль-шой Достаточно огра-ниченный
5. Объекты рассмот-рения Более укрупненные Достаточно диффе-ренцированные
6. Нормативное обес-печение Отсутствует или сравнительно низ-кое Частично имеется или сравнительно высокое
7. Характер использо-вания Вероятностный Нормативный
Классификация 1. Возможность оцен-ки показателей дея-тельности организа-ции Формализованная и неформализованная оценка тенденций и показателей дея-тельности фирмы и разнообразных дан-ных о ее внешней среде Формализованная и неформализованная оценка воплощае-мых мер и будущих результатов дея-тельности фирмы Количественно-суммовое (фор-мальное) выраже-ние мер и резуль-тативных показа-телей фирмы
2. Самостоятельность в науке Существует как са-мостоятельная от-расль знаний Существует как са-мостоятельная от-расль знаний Не обладает само-стоятельностью, существует в рам-ках управленче-ского учета
3. Цели Выявление и обос-нование тенденций развития компаний в будущем Разработка кон-кретных путей, ме-роприятий по фор-мированию и ис-полнению плана с учетом поставлен-ных целей Разработка показа-телей по формиро-ванию и исполне-нию бюджета в со-ответствии с по-ставленными це-лями
4. Место решений в системе Поиск решений Констатация уже принятого решения Воплощение уже принятого реше-ния
Классификация
Классификационный признак Прогнозирование Планирование Бюджетирование
5. Определение ре-сурсов для выполне-ния целей Не определяет по-требности в ресур-сах для выполне-ния целей Определяется по-требность в ре-сурсах для вы-полнения целей Определяется по-требность в ресур-сах для выполне-ния целей
6. Объект исследова-ния (производимых действий) Преимущественно внешняя (мало- подконтрольная) среда предприятия Внешняя среда (народное хозяй-ство) и внутрен-няя (контроли-руемая) среда предприятия Внутренняя (кон-тролируемая) среда предприятия
7. Предмет исследо-вания Качественные и количественные изменения, проис-ходящие в объекте Качественные и количественные изменения, про-исходящие в объ-екте Количественные изменения, проис-ходящие в объекте
8. Возможность ис-полнения Индикативное Индикативное или директивное Директивное
Критериальную основу формулирования признаков данной классификации составила однородность функционального предназначения приемов бюджетирования. Представленная классификация приемов бюджетирования на основе разработанных признаков позволяет использовать ее как в теории, так и в практике формирования учетной политики управленческого учета для повышения качества информационного пространства с целью принятия адекватных управленческих решений.
При построении и функционировании системы управленческого учета специфика холдинговых компаний предполагает взаимный обмен информацией между участниками корпоративных отношений через регистры управленческого учета. При рассмотрении совокупности способов разработки бюджетов в системе контрактных отношений корпораций, необходимо дать определение понятия «перекрестное бюджетирование» .
Перекрестное бюджетирование — это способ формирования бюджета организации с учетом потребностей собственной и других компаний, нахо-дящихся с ней в производственной и финансовой зависимостях и подчиняющихся единому центру управления (холдингу).
Практическая реализация данного способа предполагает анализ и оценку возможностей производственных мощностей смежных организаций, а также основных или их дополнительных ресурсов для выполнения показателей производственной программы. Результаты обработанной информации о состоянии и наличии незагруженных производственных мощностей закладываются в основу формирования бюджета продаж подразделений холдинговой группы, а совокупность свободных и временно не задействованных ресурсов распределяется по каналам их использования в дочерних подразделениях холдинга.
Целесообразно выделить две категории финансовых операций холдин-га . Первую категорию образуют текущие операции хозяйственных субъектов: продажа продукции, закупка сырья, комплектующих и пр. «Узловыми пунктами» потоков текущих операций холдинга выступают его дочерние фирмы, филиалы и другие обособленные подразделения. В них происходит формирование прибылей и резервов компании. Другая группа финансовых операций отражает процесс перераспределения активов, текущие инвестиции и долгосрочные капиталовложения.
В соответствии с этим финансовое планирование холдинга можно ус-ловно разделить на два основных направления — планирование текущих операций и управление его активами. Для управления операциями и контроля затрат в холдинге выделяются особые структуры — центры финансового управления. Центры финансового управления должны органично вписаться в организационную структуру компании и соответствовать номенклатуре его бизнес-единиц. Финансовые ресурсы холдинга распределяются между его центрами финансовой ответственности в соответствии с определенными принципами, которые устанавливаются материнской компанией на основе детального анализа всех аспектов деятельности холдинга.
Рассмотрим функции основных центров финансового управления. В центрах прибыли формируется большая часть доходов холдинга. Они обычно совпадают с крупнейшими дочерними фирмами холдинга. Центры прибыли действуют как самостоятельные субъекты налогообложения, имеют собственные рейтинги платежеспособности и ценных бумаг и часто являются головными предприятиями отраслевой группы холдинга. Наряду с центрами прибыли для управления финансовыми потоками и оценки результатов хозяйственной деятельности в структуре холдинга создаются центры финансовой ответственности. Они вправе распоряжаться частью полученной ими прибыли, но ее размер зависит от методов калькуляции и нормативов, установленных руководством компании. Центрами финансовой ответственности обычно выступают филиалы и обособленные подразделения, а также функциональные службы, чье финансирование напрямую определяется результатами их деятельности .
Центры затрат контролируют затраты в отдельных подразделениях компании. Характерная особенность этого центра — наличие собственного расходного бюджета. Он определяется на вышестоящем управленческом уровне по согласованию с руководством самого центра затрат. В финансовой системе холдинга могут выделяться и другие обособленные звенья, например центры доходов, инвестиций и некоторые другие. Они должны быть «привязаны» к системе бизнес-единиц холдинга.
Исследование практики построения холдинговых структур позволило выделить следующую типовую финансовую структуру холдинга (Приложение 1). |
обратная связь
