Концептуальным вопросом организации бюджетного планирования является определение системы бюджетов фирмы (бюджетной модели) как множества бюджетов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, образующих определенную целостность, единство .
В качестве результата бюджетного планирования следует рассматри-вать совокупность прогнозных сводных бюджетов:
—движения денежных средств, показывающего плановый поток по-ступлений и выплат, необходимых для выполнения составленных бюджетов продаж, закупок, расходов, и обеспечивающего управление платежеспособностью фирмы;
—доходов и расходов, показывающих плановые доходы и расходы фирмы, консолидируя в себе бюджеты косвенных расходов и себестоимости, и обеспечивающих управление рентабельностью хозяйственной деятельности;
— по балансу, показывающему плановое состояние и структуру акти-вов и пассивов фирмы в соответствии с бюджетами движения денежных средств, доходов и расходов и позволяющему управлять стоимостью фирмы.
Изучение эволюции и современного состояния бюджетирования позволяет обобщить основные подходы с точки зрения приоритетов и сформировать следующую классификацию основных подходов (парадигм) к процессу бюджетного планирования .
1. Финансовая парадигма рассматривает бюджетирование как средство для определения финансовых показателей, финансового управления (главное — финансы).
2. Производственная парадигма бюджетирования (сметное планирование) используется для организации производственного процесса (ритмичности, синхронности). Следует отметить, что финансовая и производственная концепции возникли почти одновременно.
3. Технологическая парадигма появилась в 60-х гг. XX в. и тесно связана с бурным развитием информационных компьютерных технологий. Ее философия состоит в том, что, с одной стороны, можно синтезировать общее содержание бюджетирования, а с другой — синтезировать информационно-компьютерное решение проблемы. Акцент в парадигме сделан на административных функциях фирмы: производстве, закупке сырья и продажах. Поддержка совокупного процесса планирования материальных потоков осуществляется с использованием информационно-компьютерных систем. Теоретической основой технологической парадигмы является системный подход, который применяется для кодирования оптимальной производственной программы.
Основной целью данной парадигмы является автоматизация тривиальных задач и использование информационно-компьютерной поддержки для решения более сложных задач (связанных, например, с оптимизацией планируемых показателей).
4. Маркетинговая парадигма развивается с начала 80-х гг. XX в. и имеет своей целью описание и объяснение отношений между производственной системой и возможностями фирмы в конкурентной борьбе. Бюджетное планирование должно реализовывать стратегическую цель фирмы—стратегию конкуренции на рынке сбыта продукции, а это требует решения таких маркетинговых задач, как изучение рынка, определение позиций фирмы на рынке, прогнозирование спроса, и является отправной точкой бюджетирования.
5. В условиях кризисной экономики или высокой конкуренции объек-тивно появляется необходимость логистической концепции (парадигмы) бюджетного планирования, которая сочетает в себе маркетинговую парадигму с теорией оптимального управления материальными потоками от первичного источника до конечного потребителя с минимальными издержками, связанными с товародвижением, и относящимся к нему потоком информации. Такой подход к бюджетированию позволяет создать новые конкурентные преимущества фирмы на рынке, заключающиеся в повышении гибкости фирмы, ее способности быстро реагировать на рыночные сигналы, снижении издержек и получении максимальной прибыли. Одной из основных задач логистического бюджетирования является создание интегрированной системы оперативного контроля и регулирования выполнения бюджетных показателей.
В соответствии с данными задачами можно выделить два вида функций логистического бюджетирования :
— координационная функция. Направлена на создание единой системы материальных, финансовых и информационных потоков, основанной на законах логистики, в целях повышения показателей бюджетной эффективности и конкурентоспособности фирмы и реализуется на этапе составления и согласования бюджетов;
— оперативная функция. Реализуется на этапе проверки выполнения бюджетов. Кардинальное отличие оперативных функций, логистического бюджетирования от оперативного контроля, применяемого на практике, состоит в том, что позволяет своевременно установить отклонения от бюджетных показателей и принять ряд оперативных мер по восстановлению равновесия, а также управлять по упреждению, прогнозируя возможные отклонения.
Логистическое бюджетирование предполагает, что затраты вызываются деятельностью по потреблению ресурсов и управление затратами, особенно постоянными, осуществляется через контроль деятельности, являющейся причиной затрат. Другими словами, бюджетирование состоит в том, чтобы обосновать и контролировать причины затрат (носители издержек), а не сами затраты как таковые. Составление бюджетов в данном случае является заключительным этапом процесса оптимизации и учета затрат в разрезе основных видов деятельности в рамках общей логистической цепи.
Постановка целей не может ограничиваться только показателем при-были. Требуется найти компромисс между ростом, уровнем развития и прибылью. Так, в интересах увеличения доли рынка необходимо пожертвовать шансами на повышение цен. В пределах возможной суммы прибыли следует зарезервировать суммы на НИОКР, предназначенные для долгосрочного обеспечения целевой картины.
В данной системе бюджетирование позиционируется как метод планирования и управления предприятием. С нашей точки зрения необходимо добавить в это определение слово «финансовый». Таким образом, мы определяем бюджетирование как метод финансового планирования и управления предприятием в системе менеджмента предприятия.
Специфика финансово-корпоративных отношений в холдингах определяется :
отношениями, возникающими между центральной и дочерними фир-мами по осуществлению контроля использования собственности;
финансово-кредитными взаимоотношениями головной и дочерних фирм, включая способы взаимодействия по минимизации налоговых платежей, а также взаимодействия в инвестиционной сфере;
взаимоотношениями по производству и реализации готовой продук-ции;
отношениями между субъектами холдинговой структуры по вопросам осуществления общей научно-технической политики.
Финансовый механизм корпоративного контроля в холдингах строит-ся по одному из трех вариантов:
консолидированный;
хозяйственная самостоятельность дочерних фирм в рамках, определенных руководством материнской компании;
смешанный.
Согласно первому из них все предприятия холдинга функционируют на основе единого консолидированного бюджета. Независимо от финансовых результатов того или иного структурного подразделения финансирование деятельности дочерних компаний осуществляется на основе одинаковых базовых нормативов. Бюджетный процесс компании основан на периодическом обсуждении финансовых заявок дочерних компаний, т. е. доходы холдинга консолидируются в едином учетном центре и перераспределяются между прибыльными и убыточными структурными подразделениями. Такой вариант взаимодействия предполагает высокий уровень финансово-бухгалтерской технологии и общего менеджмента в холдинге . Все дочерние компании должны быть высокорентабельными, иначе не удастся поддерживать общефирменные стандарты оплаты труда. Кроме того, следует помнить, что в российском законодательстве не предусмотрены надежные способы перераспределения капиталов между дочерними фирмами. Их доходы могут облагаться дважды – налогом на прибыль и налогом «у источника». Второй вариант предполагает наличие у дочерних компаний собственного бюджета, ко-торый в значительной степени зависит от результата их работы. При этом уровень самостоятельности дочерней фирмы определяется долей дохода, которой она может распоряжаться без согласия с материнской компанией.
Консолидированная отчетность холдинга должна содержать следую-щую информацию:
1. Доходы и расходы от реализации товаров, работ и услуг предпри-ятиями холдинга с указанием группы контрагентов, которыми произведена реализация: предприятиям холдинга или внешним контрагентам. Реализация продукции, работ, услуг, произведённая предприятиям, не входящим в холдинг, показывается для того, чтобы избежать расхождения между суммой реализации отдельных видов продукции предприятиям, входящими и не входящими в холдинг и общей выручкой.
2. Финансовые операции между предприятиями холдинга:
а) размер уплаченных и полученных процентов по кредитам и товар-ным операциям в разрезе предприятий холдинга;
б) размер полученных и уплаченных финансовых санкций.
3. Доходы, расходы и финансовые результаты по внутренним оборотам холдинга. Прибыль, подлежащая включению в финансовую отчетность холдинга, должна состоять из следующих слагаемых:
прибыль от реализации продукции дочерними предприятиями материнской компании в её части, реализованной материнской компанией внешним контрагентам;
прибыль от перепродажи материнской компанией товара, приобре-тённого у дочерних и зависимых предприятий.
Применяя показатели рентабельности продукции дочернего предприятия к себестоимости товара, реализованного материнской компанией предприятиям, не входящим в холдинг, определяем долю заключённой в стоимости этого товара прибыли, на величину которой подлежит уменьшению показатель прибыли от внутренних оборотов (табл. 1.2).
Таблица 1.2. Показатели, характеризующие удельный вес продаваемой продукции дочерними компаниями холдинга
Показатель Формула
Величина прибыли, за-ключённой в стоимости товара, продаваемого дочерними предпри-ятиями материнской компании Ер. = Sдо. * R где
Sдо – себестоимость продаваемого материн-ской компанией товара, приобретённого у дочерних и зависимых предприятий;
R – коэффициент рентабельности продукции, продаваемой дочерними и зависимыми предприятиями материнской компании.
Коэффициент рента-бельности продукции продаваемой дочерними предприятиями мате-ринской компании* Eн. + Eп.)
R = -----------------
(Сн. + Сп.)
где Eн. – прибыль по внутрихозяйственным операциям с продукцией в остатке у материнской компании на начало периода;
Eп. – прибыль по внутрихозяйственным операциям с продукцией, поступившей за период от дочерних и зависимых предприятий материнской компании;
Сн. – стоимость у материнской компании на начало периода остатков продукции, посту-пившей от дочерних предприятий материнской компании;
Сп. – стоимость продукции, поступившей от дочерних предприятий материнской компании за период.
Сложность построения финансового механизма корпоративного кон-троля в холдинге предопределяет необходимость при его создании использовать современные программные средства (Microsoft Navision Axapta, «Система управления Парус», «1С», «PIC Holding» и др.). |
обратная связь
