Налаживание финансовой дисциплины холдинга ООО «СТОД» нача-лось с организации работы финансово-экономических служб и юридического отдела. Все экономические службы, а также IT-отдел подчиняются непосредственно заместителю генерального директора по экономике и финансам . Юридический отдел подчиняется напрямую генеральному директору (рис. 2.2).
Основными функциями комиссии являются: формирование сводного бюджета на определенный период, утверждение планов и бюджетов подразделений, а также создание и утверждение бюджетных регламентов и форм документов, необходимых для бюджетного процесса.
Постановка бюджетирования началась с формирования финансовой структуры. Для этого были проанализированы все виды деятельности предприятия и определены основные статьи доходов и расходов. Исходя из функционального направления подразделений и их финансовых и материальных потоков в финансовой структуре холдинга ООО «СТОД» выделены четыре уровня:
• центры финансовой ответственности (ЦФО);
• центры бюджетирования (ЦБ);
• центры финансового учета (ЦФУ);
• места возникновения затрат (МВЗ).
Все вспомогательные бюджеты формируются на основе бюджета продаж. Объем продаж определяется отделом маркетинга, который исследует рынок и выдает прогноз на плановый период (месяц, год) до 23 числа каждого месяца. Помимо него бюджет продаж визируется заместителем генерального директора по финансам, а также начальником планово-экономического отдела, который проверяет соответствие бюджета плановой мощности предприятия и существующим запасам сырья.
На основании бюджета продаж планово-экономический отдел формирует планы производственных, вспомогательных, функциональных и непроизводственных подразделений. С учетом этих планов составляются вспомогательные бюджеты: план заготовок сырья, бюджет производственных запасов, бюджет ремонтов, бюджет производства и другие. Их своевременная подготовка и актуализация контролируются руководителями соответствующих служб (ЦБ и ЦФУ).
На основании этих документов планово-экономический и финансовый отделы составляют предварительные варианты БДДС и БДР, с учетом стратегических и тактических целей предприятия. Затем бюджеты корректируются по замечаниям комиссии и доводятся до ЦБ, ЦФУ и МВЗ, которые также вносят поправки в планы своих работ и составляют окончательные варианты вспомогательных бюджетов. Планово-экономический и финансовый отделы на основе скорректированных бюджетов до конца каждого месяца готовят окончательные варианты планов основных бюджетов (структура БДР представлена на рис. 2.4).
Контроль исполнения бюджетов осуществляется следующим об-разом. Все счета на оплату продукции и услуг согласуются с заместителем генерального директора по экономике и финансам, который проверяет соответствие платежа плану, а также с генеральным директором, который принимает окончательное решение о том, производить платеж или нет.
До 5 числа каждого месяца финансовый отдел готовит отчет об исполнении БДДС. Затем формируются отчет об исполнении инвестиционного бюджета, анализ исполнения бизнес-планов проектов и отчет об исполнении БДР, в котором анализируются отклонения фактических показателей от плановых и выносятся предложения по формированию очередного бюджета. Одновременно корректируется годовой бюджет с учетом фактических данных и строится прогноз дальнейшего его исполнения (Приложение 2).
Основная информация для контроля исполнения бюджетов берется из данных бухгалтерского учета. Для упрощения контроля бюджетов была внедрена система автоматизации бюджетирования «Управление бюджетами» того же производителя программного обеспечения. Чтобы сэкономить средства и время на настройке системы под нужды предприятия, все отчетные бюджетные таблицы были предварительно разработаны собственными силами в Excel и опробованы на практике. Для автоматического контроля исполнения бюджета в модулях «Бухгалтерия» и «Управление бюджетами» было установлено прямое соответствие между бухгалтерскими регистрами и регистрами управленческого учета.
Холдинг ООО «СТОД» при этом рассматривается как центр, через который привлекаются кредитные ресурсы для остальных предприятий. Он имеет высокую залоговую стоимость, хорошую кредитную историю и поэтому может привлекать дешевые займы. Кроме того, у холдинга ООО «СТОД» есть право возвращать из бюджета часть уплаченных в счет кредита процентов.
Решение о включении хозяйства в общую систему принималось на основании комплексного анализа его деятельности, истории взаимоотношений с холдингом, репутации и, конечно же, желания сотрудничать в рамках жесткого контроля и регулярной отчетности.
В соответствии с соглашением, подписанным участниками, холдинг ООО «СТОД» является управляющей компанией и выполняет функции по принятию, экспертной оценке и контролю исполнения бюджетов предпри-ятий холдинга, проводит регулярный анализ их финансово-хозяйственной деятельности, обеспечивает работу в едином информационном пространстве, разрабатывает методики и формы внутреннего учета, подготавливает и оценивает инвестиционные проекты. В его функции входят также консультационная, юридическая и техническая поддержка участников и организация образовательной работы с персоналом.
За основу регламента составления, утверждения и контроля бюджетов холдинга ООО «СТОД» приняты методические рекомендации по составлению планов, бюджетов, отчетности на предприятиях, регламент финансово-экономического планирования и отчетности предприятий, а также соглашение о порядке взаимодействия исполнительных органов с предприятиями .
За исполнение бюджетов предприятий холдинга ООО «СТОД» отвечают директора соответствующих ЦФО. Расходы каждого ЦФО дополнительно контролируются заместителем генерального директора холдинга по экономике и финансам. При необходимости внепланового расходования средств решение о проведении платежа остается за директором холдинга. В случае когда речь идет о крупной или специфической сделке, вопрос выносится на совет директоров.
Финансовое состояние входящих в холдинг предприятий постоянно отслеживает управляющая компания. По итогам каждого месяца эти предприятия составляют отчет о состоянии дебиторской и кредиторской задолженностей, бухгалтерский баланс и отчет об анализе хозяйственной деятельности. Бюджет доходов и расходов (БДР) – финансовый документ который отражает прогнозные значения:
Начисляемых доходов и расходов предприятия на определенный промежуток времени;
Финансового результата предприятия на определенный промежуток времени;
Исполнение бюджета доходов и расходов (БДР) — финансо-вый документ который отражает фактические значения:
Начисленных доходов и расходов предприятия за определенный промежуток времени;
Финансового результата предприятия за определенный промежуток времени.
Бюджет холдинга «СТОД» включает в себя:
Бюджет доходов и расходов компаний холдинга
Консолидированный бюджет доходов и расходов холдинга «СТОД»
Консолидированный расчет плановой рентабельности производства
Бюджет движения денежных средств
Консолидированный бюджет движения денежных средств
Управленческий баланс (план) – ведется работа по введению документа в действие
«Cash-Flow» (план) – ведется работа по введению документа в действие
Бюджет доходов и расходов каждой компании холдинга предполагает планирование деятельности компании с учетом внутренних взаиморасчетов и содержит в себе все прогнозные доходы и расходы, включая расчеты между предприятиями холдинга.
Доходы и расходы классифицируются по:
• видам деятельности,
• видам реализуемых продукции и услуг,
• по потребителю,
• по ассортименту продукции
БДР составляется сроком на 1 год с разбивкой по месяцам. Единица планирования – тыс. руб.
1. БДР на следующий год составляется и передается предприятия-ми холдинга «СТОД» в Планово-экономический отдел ООО «СТОД». Годовые планы проверяются и анализируются Планово-экономическим отделом ООО «СТОД». Годовые планы утверждаются советом директоров и передаются предприятиям.
2. Фактическое исполнение составляется ежемесячно, сравнивается с соответствующим месяцем годового плана и передается предприятиями холдинга «СТОД» в Планово-экономический отдел ООО «СТОД»
Рис. 2.3. Схема бюджетной модели группы
3. Годовой план корректируется по истечении каждого полугодия. Предприятия составляют и передают в Планово-экономический отдел ООО «СТОД» скорректированный годовой план. Скорректированный годовой план проверяется Планово-экономическим отделом ООО «СТОД», утверждается советом директоров и передается предприятиям холдинга «СТОД».
4. Корректировка годового плана включает:
• Корректировку годового плана на свершившийся факт (графы соответствующих месяцев заполняются данными по уже свершившемуся факту).
• Корректировка «вперед» (исходя из экспертных оценок руководства, корректируются плановые значения соответствующих граф месяцев, оставшихся до конца года).
Бюджетная модель группы содержит (рис. 2.5):
- бюджетные планы счетов;
- формы мастер и операционных бюджетов;
- связи между бюджетами, определяющие порядок их заполнения;
- правила консолидации бюджетов.
В модели производится планирование доходов-расходов и движения денежных средств. Прогнозный баланс (за исключением отдельных статей) не формируется. Бюджетная модель каждой компании группы предполагает планирование деятельности компании с учетом внутренних взаиморасчетов. Для каждого участника группы формируется отчет о движении денежных средств и прибылях и убытках.
В процессе консолидации производятся следующие действия:
- убираются внутренние обороты между компаниями груп-пы;
- производится перерасчет стоимости сырья (леса) с учетом прямых затрат на его заготовку и доставку;
- производится перерасчет себестоимости готовой продук-ции;
- производится консолидация статей доходов-расходов и движения денежных средств на основе сводного бюджетного плана счетов.
Модель сводного бюджета также содержит форму для ввода общих параметров модели. Кроме того, сводные оборотно-сальдовые ведомости позволяют контролировать соответствие внутренних оборотов в группе, т.е. равенство внутренних доходов и внутренних расходов, а также внутренних приходов и расходов денежных средств».
Во всех файлах модели для ввода данных предназначены ячейки, подкрашенные светло зеленым. Для обновления данных в бюджетных моделях компаний группы после ввода данных нужно нажать кнопку «Обновление данных» в листе COMPILE (рис. 2.4).
Рис. 2.4. Консолидация бюджетов компании групп ООО «СТОД»
Возникает проблемная задача управления изменениями в структуре крупной холдинга, которая позволила бы ей, с одной стороны, стать более мобильной и адаптивной, с другой — не потерять свое конкурентное пре-имущество перед небольшими структурами.
Решения данной проблемы — это создание новой организационной финансовой архитектуры предприятия, называемой «сетевой», или «горизонтальной», которая работает в новых постоянно изменяющихся внешних условиях.
|
обратная связь
