Первым шагом на пути решения названной проблемы являются дейст-вия по выделению самостоятельных единиц внутри групп ООО «СТОД» — центров ответственности. Одни из них ведут операционную деятельность — центры прибыли, другие являются обслуживающими подразделениями — центры затрат. Центры прибыли имеют свой финансовый результат, который складывается из доходов, получаемых от операционной деятельности и прямых неоперационных расходов (например, заработная плата). Центры прибыли становятся предпринимательскими единицами в рамках холдинга. Постановка материального поощрения центров прибыли в прямую зависимость от их финансового результата создает экономический механизм заин-тересованности центров прибыли в повышении своего финансового результата, эффективности работы .
Финансовый результат центра прибыли складывается из операционных доходов и расходов и прямых неоперационных затрат. В то время как финансовый результат центра прибыли положительный, общий финансовый результат предприятия неудовлетворительный. Деятельность центров затрат не оценивается .
На этом этапе не создается экономический механизм оптимизации косвенных затрат организации, а потому постановка реорганизации управления предприятием будет лишь половинчатым решением проблемы. На втором этапе реорганизации предприятия возникает вопрос о вариантах уменьшения косвенных неоперационных расходов, производимых центрами затрат (табл. 2.4).
Таблица 2.4. Отчет по исполнению финансового плана ООО «Стод»
№ п/п Наименование Итого за 9 месяцев
План Факт Отклонение % исполне-ния
1 Инвесторы за 2007 г 91 391,5 91 391,5 0,0 100,0%
2 Инвесторы 687 061,0 448 141,4 238 919,6 65,2%
Инвесторы дополни-тельно 22 236,9 22 236,9 0,0 100,0%
Итого Инвесторы 693 323,9 470 378,3 222 945,6 67,8%
3 Соинвесторы 214 477,1 164 477,0 50 000,1 76,7%
Итого поступлений 999 192,5 726 246,8 272 945,7
Рассмотрим варианты решения проблемы снижения косвенных расходов.
1. Административное перераспределение косвенных расходов. Первый вариант решения проблемы снижения косвенных расходов — полное разнесение всех фактических косвенных расходов на центры прибыли.
Центры прибыли формируют запросы на обслуживание центрами за-трат через администрацию. Администрация транслирует эти запросы в соответствующие центры затрат, определяет объем финансирования центров затрат и все возникающие расходы, производимые этими центрами затрат, перераспределяет на центры прибыли. В денежном выражении оценивается работа только центров прибыли и только центры прибыли отчитываются перед администрацией своим финансовым результатом.
Все фактические косвенные неоперационные расходы разносятся на центр прибыли и влияют на его финансовый результат. Центры затрат только оплачивают свои неоперационные расходы.
Проблема неудовлетворительной работы предприятия ООО «СТОД» стала проблемой центра прибыли. Деятельность центров затрат не оценивается. Создав более или менее справедливые правила разнесения расходов на центры прибыли и включив разнесенные расходы в расчет финансового результата центров прибыли, центры прибыли в общем случае создают предпосылки для заинтересованности в еще большем повышении своих операционных доходов.
В таблице 2.5 приведено распределение средств внутри холдинга ООО «СТОД»
Таблица 2.5. Показатели распределения средств ООО «СТОД»
№ п/п Наименование
План Факт Отклонение % исполне-ния
1 ООО "СТОД" 779 355,6 560 087,1 219 268,5 71,9%
2 ООО "ЛСО" 88 119,6 57 240,4 30 879,2 65,0%
3 ООО "МЛТ" 131 717,3 104 005,3 27 712,0 79,0%
4 ООО "Талион Трэйдинг" -
5 Taleon Industries EU AS 1 751,5 1 751,5 0,0 100,0%
Итого распределено 1 000 944,0 723 084,3 277 859,7
Но на самом деле данная проблема далека от решения, так как возникнет ситуация, при которой все расходы, какими бы обоснованными или необоснованными они ни были, целиком ложатся на центры прибыли. При этом у центров прибыли существуют ограниченные (если не сказать, что их совсем нет) возможности влияния на объем этих раcходов.
В свою очередь, центры затрат не заинтересованы в снижении расхо-дов, так как все оплачивается центрами прибыли. Наоборот, центры затрат заинтересованы в их раздувании под предлогом того, что центрам прибыли требуется дополнительная поддержка для осуществления новых бизнес-проектов.
Основные недостатки:
1. Влиять на косвенные расходы можно только административным путем, что, как показала практика, не является эффективным.
2. Центры прибыли поставлены в нерыночные условия. Им вме-няется в обязанность обслуживаться у назначенных центров затрат, не имея рычагов влияния на них. У них отсутствует четкое понимание адекватности разносимых на них расходов.
3. Невозможно оценить качество работы центров затрат. Отсутствуют экономические критерии.
4. Не создается экономический механизм влияния на объем кос-венных неоперационных расходов.
Создаваемый экономический механизм должен стимулировать центры затрат уменьшить или оптимизировать расходы и при этом полностью удовлетворить потребности центров прибыли. Этим механизмом является внедрение рыночных отношений между центрами прибыли и центрами затрат. Рыночные отношения заключаются в предоставлении центрами затрат оплачиваемых услуг центрам прибыли (и другим центрам затрат) по согласованным между ними ценам.
Центры ответственности ООО «СТОД» оплачивают только те косвен-ные неоперационные расходы, в которых они действительно заинтересованы.
Цены на услуги определяются на договорной основе. Из этого отчета видно, что логичнее было бы не заставлять центр прибыли увеличивать операционный результат, а центры затрат снижать свои издержки и приводить свои расходы в соответствие с требуемым от них уровнем услуг по обслуживанию других подразделений. Деятельность центров затрат оценивается так же, как и центров прибыли.
Таким образом, центр прибыли оплачивает только те расходы, которые ему понятны и за которые он готов платить. Финансовый результат центра прибыли становится независимым от деятельности центра затрат.
Внутрихолдинговые передвижения по операционной деятельности приведены в табл. 2.6.
Таблица 2.6. Внутрихолдиновые обороты движения денежных средств
1 ОПЕРАЦИОННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
1.1 ПОСТУПЛЕНИЯ Получатели платежей
СТОД ЛСО МЛТ ТД РФ ТД Д ИТОГО
1.1.1 Выручка от внутренней реа-лизации 31 721,1 9 843,9 14 727,3 16 231,3 0,0 72 523,6
Плательщик МЛТ ( за древесину) 9 843,9 9 843,9
ТД РФ (за ДТГ) 9 377,6 9 377,6
ТДД (за ДТГ) 16 097,7 16 097,7
ЛСО (за аренду) 1 560,8 429,0 1 989,8
МЛТ (за аренду) 27 415,4 27 415,4
СТОД (за услуги по организации произ-водства) 4 920,6 4 920,6
МЛТ (за услуги по экспорту товара) 133,6 133,6
ТД РФ (за услуги по экспедированию гру-зов) 2 744,9 2 744,9
1.2 ВЫБЫТИЯ Плательщики
СТОД ЛСО МЛТ ТД РФ ТД Д ИТОГО
4 920,6 1 989,9 37 392,8 12 122,6 16 132,0 72 557,9
1.2.1 Сырье, материа-лы 0,0 0,0 9 843,9 9 377,7 16 132,0 35 353,6
Получатели ЛСО (за древесину) 9 843,9 9 843,9
МЛТ (за ДТГ) 9 377,7 9 377,7
ТД РФ (за ДТГ) 16 132,0 16 132,0
Услуги сторон-них организаций 4 920,6 1 989,9 27 548,9 2 744,9 0,0 37 204,3
СТОД (за уэкспеди-торские услуги) 2 744,9 2 744,9
СТОД (за аренду) 1 560,8 27 415,3 28 976,1
МЛТ (за аренду 429,1 429,1
МЛТ (за услуги по организации произ-водства) 4 920,6 4 920,6
ТД РФ (услуги по экспорту товара) 133,6 133,6
С другой стороны, у центра затрат возникает финансовый результат, который является разницей между разнесенными на обслуживаемые ими центры ответственности расходов и реальными расходами. На этот финансовый результат центр затрат имеет прямое влияние, сокращая свои реальные расходы или оптимизируя их, т.е. фактически центр затрат превращается в центр прибыли, предоставляющий услуги, потребителями которых являются бизнес-единицы.
2 ИНВЕСТИЦИОННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
2.1 ПОСТУПЛЕНИЯ Получатели платежей
СТОД ЛСО МЛТ ТД РФ ТД Д ИТОГО
2.1.1. Реализация ОС и НМА 47,2 0,0 0,0 0,0 0,0 47,2
Пла-тельщик ТД РФ (выручка от продажи иму-щества) 47,2 47,2
2.2 ВЫБЫТИЯ Плательщики
СТОД ЛСО МЛТ ТД РФ ТД Д ИТОГО
2.2.1 2.2.1 Приоб-ретение и соз-дание ОС и НМА 0,0 0,0 0,0 47,2 0,0 47,2
По-лучатель СТОД (выручка от продажи имуще-ства) 47,2 47,2
3 ФИНАНСОВАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
3.1 ПОСТУПЛЕНИЯ Получатели платежей
СТОД ЛСО МЛТ ТД РФ ТД Д ИТОГО
3.1.1 Займы и кре-диты 0,0 1 500,0 59 980,5 0,0 0,0 61 480,5
Плательщик СТОД (займы до-черним структу-рам) 1 500,0 59 980,5 61 480,5
3.2 ВЫБЫТИЯ Плательщики
СТОД ЛСО МЛТ ТД РФ ТД Д ИТОГО
3.2.1 Займы и кре-диты 61 480,5 0,0 0,0 0,0 0,0 61 480,5
Получатель ЛСО (получение займов) 1 500,0 1 500,0
МЛТ (получение займов) 59 980,5 59 980,5
Величина влияния изменений курса иностранной валюты по отношению к рублю 34,3 34,3
Главным преимуществом созданной организационной архитектуры холдинга является соединение на первый взгляд несоединимого — мобиль-ности и большого размера. Администрация уже не вмешивается в оперативную деятельность центров ответственности. Ее задачи — стратегическое руководство и корпоративная политика, создание условий для работы, а не административных барьеров.
Становятся очевидными источники повышенных неоперационных расходов и пути их уменьшения. Они локализуются в отдельных центрах услуг, в которых финансовый результат отрицательный. Причиной тому могут быть две вещи, неэффективная работа или осознанное желание администрации иметь дополнительные расходы. В первом случае необходимо предпринять меры для улучшения работы центра затрат. Во втором случае это не должно быть причиной для лишения центра затрат материального поощрения дополнительные расходы должны быть переписаны на администрацию.
Материальное поощрение центров затрат зависит от их финансового результата. Поэтому у центров 3aтрат появляется прямая заинтересованность в его хотя бы неотрицательном значении и соответственно в уменьшении необоснованных расходов. Расходы соответствуют потребностям.
При уменьшении объема бизнеса снижаются потребности центров прибыли в услугах, которые ими оплачиваются. Соответственно центр затрат будет заинтересован снизить свои реальные расходы. Наоборот, при увеличении потребности в данном виде услуг центр услуг имеет право самостоятельно принять решение, за счет каких средств он удовлетворит возросший спрос на его услугу. Центр затрат отчитывается перед администрацией только стоим финансовым результатом.
|
обратная связь
