Для организации финансовой работы и снижения доли администра-тивных расходов бюджетов Рязани предложено три варианта (рис. 3.1). Первый вариант заключается в расширении штата администрации путем введения новой муниципальной должности - специалиста по финансам. Должность ведущего бухгалтера остается в структуре местной ад-министрации. Данный вариант не решает кадровой проблемы, так как каждое потребуется обеспечить финансовым работником требуемой квалификации, имеющим опыт работы в данной сфере. К тому же это потребует значительных затрат - как единовременных, так и текущих . Второй вариант предполагает передачу функций бухгалтерии на аутсорсинг и сокращение должности ведущего бухгалтера. На введенную должность специалиста по финансам могут быть приняты высвободившиеся бухгалтеры, уже имеющие опыт работы в данной сфере. Дополнительные расходы по созданию новых рабочих мест для спе-циалистов по финансам могут быть (в большей степени) компенсированы за счет снижения издержек благодаря аутсорсингу.
Третий вариант предполагает организацию финансового органа в рамках всех поселений, входящих в муниципальный район. Финансовый орган может быть организован в виде Общего (объединенного) центра финансового обслуживания. У центра должны быть свой руководитель и специалисты по финансам и экономике, финансовому планированию, по учету и финансовому контролю, по налоговой политике. Проблему кадров также можно решить с помощью высвобожденных бухгалтерских работников, проведя конкурсный отбор среди них.
Рис. 3.1. Варианты организации финансовой работы
На начальном этапе предложено использовать второй вариант организации финансовой работы. Для этого разработана модель принятия управленческих решений по применению аутсорсинга финансов, пред-ставленная на рис. 3.1. Модель аутсорсинга представляет последовательность этапов, описывающих организацию финансовой работы в муниципальных образованиях с использованием аутсорсинговых услуг. Особенно сложным при работе в условиях аутсорсинга является переходный период. Удовлетворенность клиента качеством услуг на первом году самая низкая. С течением времени качество услуг повы-шается.
Рис. 3.2. Модель аутсорсинга финансов в г. Рязани
При передаче финансовых функций на аутсорсинг должны быть учтены риски и разработана программа их устранения. Важную роль в управлении рисками играют выбор компании-аутсорсера и составление SLA-контракта (Service Level Agreement), регламентирующего отношения между провайдером услуг и его клиентом. От этого будет зависеть, как сложатся взаимоотношения партнеров, а следовательно, и эффективность перехода на аутсорсинг.
Для г. Рязань предлагается "Программа выбора поставщика аутсорсинговых услуг", которая представляет собой комплекс электронных таблиц Microsoft Excel с применением языка про-граммирования Visual Basic for Application.
Программа предназначена администрациям муниципальных образований для обоснованного выбора одного наилучшего поставщика аутсорсинговых услуг из нескольких конкурирующих компаний. Выбор партнера позволяют осуществить разработанные критерии отбора поставщика, составляющие основу данной программы (см. таблицу 3.2).
Критерии отбора поставщиков помогут провести их конкурсный отбор и выбрать достойного партера, сотрудничество с которым позволит достигнуть определенного конкурентного преимущества для муниципального образования.
Другим способом снижения рисков является заключение контракта, который должен четко разграничивать права и обязанности сторон, рег-ламенты взаимодействия, зоны ответственности каждой из сторон. Особо должны быть оговорены условия прекращения контракта.
Для повышения качества аутсорсинговых услуг в процессе совместной деятельности необходимо организовать контроль за деятельностью поставщика. Для облегчения процедуры контроля предлагается схема взаимодействия администрации и поставщика услуг.
Таблица 3.2.
Критерии отбора поставщика аутсорсинговых услуг
№ п/п Критерий
Балл
1 Время существования компании-поставщика на рынке, лет 1
2 Время работы компании-поставщика в данном виде бизнеса, лет 1
3 Опыт работы с бюджетной сферой 4
4 Удаленность центрального офиса аутсорсинговой компании 2
5 Количество клиентов компании аутсорсера 1
6 География деятельности аутсорсинговой компании 2
7 Осуществление связи с клиентом 3
8 Уровень технического оснащения компании 4
9 Уровень программной оснащенности компании 4
10 Наличие сертификатов, аттестационных документов, наград в конкурсах 2
11 Уровень финансовой независимости поставщика аутсорсинговых услуг 2
12 Комплекс (спектр) оказываемых услуг 3
13 Стоимость комплекта аутсорсинговых услуг в месяц, руб. 4
14
Стоимость консультационных услуг аутсорсинговой компании
(услуг ее call-centre) 4
15 Оперативность реагирования аутсорсинговой компании на требования клиента 3
16 Степень удовлетворения поставщиком требований своих клиентов, предъявляемых к качеству предоставляемых услуг 3
17 Степень удовлетворения поставщиком требования своих клиентов, предъявляемых к оперативности реагирования на возникающие проблемы во время предоставления услуг 3
18 Степень удовлетворения поставщиком требования своих клиентов, предъявляемых к объему предоставляемых услуг 3
19 Степень обеспеченности необходимыми ресурсами на случай резкого увеличения потребности клиента 4
20 Доля аттестованных специалистов, % 2
21 Доля специалистов с высшим профессиональным образованием, % 3
22 Ориентировочная (расчетная) экономия средств при заключении договора аутсорсинга с данным поставщиком, тыс. руб. 4
23 Оценка уровня культуры и обслуживания поставщика услуг 3
24 Благоприятное влияние кадровой политики поставщика услуг 3
25 Соблюдение профессионально-этических принципов 3
26 Уровень мобильности контракта (договора, соглашения) 3
27 Уровень контроля получателя услуги над переданным компании-поставщику видом бизнеса, необходимым для дальнейшего функционирования деятельности получателя услуг 2
28 Степень страхования рисков 2
29 Степень сохранности финансовой независимости получателя услуг 2
Проведенные расчеты подтверждают целесообразность использования аутсорсинга в муниципальных финансах. Администрации муниципальных образований должны иметь инструмент оценки нововведений в организации финансовой работы.
Для г. Рязань предлагаем методику оценки эффективности управления финансами на основе аутсорсинга, отвечающую следующим требованиям: минимум показателей, оперативность и простота использования. Для того чтобы считать функционирование муниципальных финансов в условиях аутсорсинга эффективным, требуется, чтобы:
- увеличивалась доля собственных доходов;
- повышалась собираемость налогов;
- уменьшались расходы на содержание управленческого аппарата;
- снижались текущие расходы;
- сокращался разрыв между доходами и расходами бюджета;
- были минимальными налоговые платежи местной администрации;
- отсутствовали дополнительные денежные выплаты в бюджет в виде налоговых санкций, штрафов и пени.
Показателями оценки эффективности управления финансами на основе аутсорсинга в предлагаемой методике являются:
1) удельный вес собственных доходов бюджета (определяется отношением собственных доходов к общей величине доходов);
2) коэффициент покрытия расходов собственными доходами;
3) удельный вес налоговых доходов (определяется отношением налоговых доходов к общей величине доходов);
4) удельный вес расходов по оплате труда и начислениям на нее в расходах местного бюджета;
5) отношение доходов к расходам бюджета;
6) дефицит бюджета (разность между доходами и расходами бюдже-та).
Предлагается оценивать изменение указанных показателей в динами-ке.
Следует отметить, что эффективность использования аутсорсинга фи-нансов в традиционном ее понимании рассчитать сложно. Эффективность бюджетов не сводится к чисто экономическим показателям. Это более широкое понятие, включающее в себя, помимо экономических оценок, социальные и политические оценки. Поэтому большее значение имеет то, что с помощью аутсорсинга повышается эффективность расходования средств бюджета и решается проблема подбора финансовых кадров для муниципальных образований. |
обратная связь
