В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.
Мотивация – (от греч. motif от лат. moveo - двигаю) внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы его инициирования, побуждения.
Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией деятельности. Ранее оно употреблялось, в основном, в промышленной экономической социологии, педагогике, психологии. Это объяснялось рядом причин. Во-первых, экономические науки не стремились проанализировать взаимосвязь своих предметов с названными науками, и, во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие «мотивация» заменялось понятием «стимулирования». Такая усеченность понимания мотивационного процесса приводила к ориентации на краткосрочные экономические цели, на достижение сиюминутной прибыли. Это разрушительно действовало на потребностно-мотивационную личности работника, не вызывало заинтересованности в собственном развитии, самосовершенствовании, а ведь именно эта система сегодня наиважнейший резерв повышения эффективности деятельности предприятия.
Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ. Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличие от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый элемент согласование цепей объекта и субъекта управления. Результатом его будет трудовое поведение объектом управления и в конечном итоге определенный результат трудовой деятельности.
Исходя из этого, приоритет деятельности менеджеров должен быть обращен на человека, а построение компании должно быть ориентировано на потребности персонала. Для удовлетворения этих потребностей в самореализации и обеспечения потребности компании в развитии Сурков С.А. считает, что эффективным средством могла бы стать структура организации на основе системы мотивации персонала .
При этом система мотивации должна основываться на следующих правилах:
1. Система мотивации должна быть иерархической, с соответствием методов мотивации иерархическому положению каждого индивида .
2. При переходе с одной ступени на другую мотивация каждого из работников должна изменяться в соответствии с системой мотивации, которая должна быть заранее известна всем сотрудникам.
3. Сочетание мотивационных моделей на каждом уровне должно быть установлено с «отставанием» для обеспечения более напряженного режима взаимодействия сотрудника с организацией и для возможного поднятия мотивированности сотрудников в случае необходимости .
4. Последовательность мотивационных моделей на различных ступенях иерархии должна быть четко связана с особенностями структуры организации.
5. Структура организации должна быть построена в соответствии с системой мотивации, а не наоборот.
6. Мотивация персонала при переходе от более низких уровней иерархии к более высоким должна определяться моделями более высокого уровня общественной значимости и полезности.
7.
Рисунок 1.1 — Схема уровней мотивации для компании, построенной по правилам соответствия структуры и системы мотивации
Успешность функционирования компании на рынке определяется сочетанием нескольких факторов, каждый из которых подлежит регулированию со стороны ее менеджмента и владельцев:
1) выбор прибыльного рынка или сегмента рынка;
2) выбор номенклатуры производимых товаров и услуг, пользующихся спросом;
3) обеспечение низких издержек и высокого качества;
4) слаженная и умелая работа коллектива компании.
Все эти факторы, в той или иной степени, представляют собой отражение работы с персоналом, которая и составляет основу деятельности менеджера, так как это самый главный ресурс, которым он обладает для выполнения порученной ему работы. Однако человеческие ресурсы должны быть выстроены упорядоченным образом для того, чтобы использовать их наиболее эффективно, а такое упорядочение можно осуществить только в рамках оптимально построенной структуры организации .
Последовательность действий топ-менеджеров по выстраиванию структуры компании, наиболее приспособленной к работе в современных условиях, может быть описана следующим алгоритмом:
Таблица 1.3.
Алгоритм построения системы мотивации в соответствии с организационной структурой компании
№ п/п Действия
1 Определить или переопределить миссию организации для изменившихся или меняющихся условий
2 Определить или переопределить стратегические и текущие цели организации
3 Выбрать цели перестройки системы мотивации и соответствующей ей структуры организации
4 Определить приоритеты в мотивации
5 Построить систему мотивации для различных уровней иерархии в компании в соответствии со схемой, представленной на рис. 1.1, при движении «сверху-вниз», начиная с топ-менеджеров, и согласовать ее проект с сотрудниками
6 Построить систему мотивации для различных уровней иерархии в компании в соответствии со схемой, представленной на рис. 1.1., при движении «снизу-вверх»
7 Сопоставить результаты п.5 и п.6
8 При появлении различий в схемах по п. 5 и п. 6 произвести выявление причин различий, что может дать исключительно важную информацию для управления компанией, которая, вероятно, не может быть получена другими методами
9 Произвести согласование систем мотивации по п. 5 и п. 6, отдавая приоритет системе по п. 5, как более согласованной с миссией и стратегическими целями организации по п. 1 и п. 2
10 Построить структуру организации в соответствии с системой мотивации, приводя, на первом этапе, в соответствие уровень должностных обязанностей и полномочий каждого сотрудника с его мотивацией по схеме рис. 1.1.
11 Свести уровень должностных обязанностей и полномочий всех сотрудников организации, последовательно «сшивая» их при движении «сверху-вниз»
12 Свести уровень должностных обязанностей и полномочий всех сотрудников организации, последовательно «сшивая» их при движении «снизу-вверх».
13 Сопоставить результаты п. 11 и п.12
14 При появлении различий действовать как в п. 8 и п. 9
15 Получив схему стыковки должностных обязанностей и полномочий, сопоставить ее с существующей структурной схемой организации, и устранить расхождения, изменяя структуру соответствующим образом
16 Проверить соответствие новой структуры организации желаемой культуре организации
17 После изменения структуры организации по п. 16 выбрать и реализовать необходимый стиль управления
18 Оповестить всех сотрудников организации об изменениях и дождаться, когда «улягутся» связанные с этим волнения
19 Провести тренировочные операции при действиях по преобразованной структуре организации
20 Оценить результаты преобразования компании по заранее выбранным критериям
21 Внести необходимые коррективы в структуру компании на основании полученных на предварительном этапе результатов
22 Документально закрепить изменения структуры, культуры, и стиля руководства в компании, выпустив соответствующие документы (приказы, должностные инструкции, меморандумы и т.д.)
Такая процедура построения системы мотивации на предприятии может быть проведена только топ-менеджерами с согласия собственников, так как радикальная перестройка может временно негативно сказываться на результатах деятельности организации.
Р. Оуэн и А. Смит считали деньги единственным мотивирующим фактором. Согласно их трактовке, люди - чисто экономические существа, которые работают только для получения средств, необходимых для приобретения пищи, одежды, жилища и так далее.
Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. По мнению одних учёных, действие человека определяется его потребностями. Придерживающиеся другой позиции исходят из того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий. При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы.
Потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерить, о них можно судить лишь по поведению людей. Выделяют первичные и вторичные потребности. Первичные по природе своей являются физиологическими: человек не может обойтись без еды, воды, одежды, жилища, отдыха и тому подобное. Вторичные вырабатываются в ходе познания и приобретения жизненного опыта, то есть являются психологическими потребность в привязанности, уважении, успехе.
Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приёмов воздействия на работников со стороны системы управления предприятия, побуждающие их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей.
Согласно Маслоу, физиологические потребности являются основополагающими для человека: они требуют своего удовлетворения в первую очередь. После удовлетворения физиологических потребностей на первый план выходит потребность в безопасности, когда человек стремится защитить себя от возможных телесных повреждений, а также от неблагоприятных экономических условий или угрожающего поведения других людей.
Следующая потребность - потребность в духовной близости и любви. Удовлетворение ее требует от человека установления товарищеских взаимоотношений и определения своего места в группе. Удовлетворение этих потребностей выдвигает потребности в уважении и самоуважении. Часто важными для человека являются именно эти потребности, ему необходимо чувствовать собственную значимость, подтверждаемую признанием окружающих. Завершается иерархия потребностей Маслоу потребностями человека реализовать себя, претворить в деятельность запас своих сил, способностей, исполнить свое предназначение.
Иерархия мотивов Маслоу, известная во многих областях знаний, показана на рис. 1.3 [30, c.54].
Этот подход к мотивации основан на четырех предпосылках:
1) все человеческие существа приобретают одинаковый набор мотивов в силу генетической наследственности и социально взаимодействия;
2) некоторые мотивы более фундаментальны или значимы, чем другие;
3) сначала должны быть удовлетворены наиболее базовые мотивы, перед тем как активируются другие;
4) после удовлетворения базовых мотивов начинают действовать более продвинутые мотивы.
Теория Маслоу отражает поведение в целом и также в целом работоспособна. Ограниченность применения модели:
1) в культурной привязке преимущественно к западному миру;
2) в ситуационном характере мотивации – потребитель может иметь различные приоритеты в различные моменты жизни и не всегда чувство голода ставится впереди самооценки;
3) конкретное потребительское поведение может мотивироваться более чем одной потребностью.
По Маслоу, особое значение высшим потребностям человек придает лишь с годами, так что вряд ли потребность в самовыражении становится доминантной ранее, чем в среднем возрасте. Некоторые люди, согласно Маслоу, не могут превзойти в своем развитии определенный уровень и выбирают стиль жизни, соответствующий удовлетворению только потребностей низших уровней.
Рис. 1.3. Иерархия потребностей Маслоу
Применение предложенных выше подходов к построению в организации системы мотивации и моделей мотивации персонала позволит улучшить управляемость и, соответственно, конкурентное положение организации при прочих равных условиях. Это, в свою очередь, облегчит работу топ-менеджеров компаний, менеджеров по персоналу и даст им ориентиры в их практической деятельности на благо своей организации и общества в целом.
Рассмотренные выше стратегические теории управления человеческими ресурсами каждая фирма адаптирует под специфические особенности своего функционирования. От успешности решения этого вопроса зависит, будут ли подчиненные стремиться работать хорошо или же просто отбывать присутственные часы. Согласно “Теории Y” любой сотрудник, приходя на новое место работы, хотел бы проявить себя, и заинтересован в своей новой деятельности. Кроме того, руководство заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. Однако в силу ряда факторов у работника может наступить разочарование в своей деятельности.
Это, как правило, бывает вызвано следующими причинами:
– чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;
– отсутствие психологической и организационной поддержки;
– недостаток необходимой информации;
– чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;
– отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов своего труда;
– неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;
– некорректность оценки работника руководителем.
Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.
Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть как состоящий из шести стадий:
При растерянности замечаются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать новый работник. Работник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Он задает себе вопрос о том связано ли это с ним самим, с начальником или с работой.
Нервные усилия работника пока не сказываются на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, а иногда даже пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной работы, что в свою очередь может только усилить стресс. Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение работника, связанное с ощущением собственного бессилия. Поведение работника приобретает демонстративные черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью. Тут он преследует две цели - зарекомендовать себя с лучшей стороны, а так же подчеркнуть на своем фоне бездеятельность руководства.
На третьей стадии подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на промах начальника, после которого можно аргументировано доказать правильность своей точки зрения. Это выражается в утаивании служебной информации, необходимой для решения задач данного подразделения. Подчиненный начинает избегать начальника. Производительность и качество труда остаются в норме.
На стадии разочарования восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее. Производительность труда снижается до минимально допустимой. Но на этой стадии работник еще не потерял последней надежды. Его поведение напоминает маленького ребенка, он полагает, что если будет “вести себя плохо”, начальник обратит на него внимание. В этот период страдают такие чувства работника, как уверенность в уважении со стороны подчиненных, сознание своего авторитета, привычка к хорошему отношению со стороны других сотрудников.
Симптомом стадии потери готовности к сотрудничеству является подчеркивание работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и вымещать дурное расположение духа на коллегах, находя удовлетворение в унижении других. Суть этой стадии - не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение.
Окончательно разочаровавшись в своей работе (стадия 6), сотрудник перейдет на другое место, либо будет относиться к работе как к каторге. Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к выплеску скрытого чувства недовольства всего коллектива.
Получение нового места работы, а так же изменение привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе.
Рассмотренные выше три первых фактора вносят вклад в оценку работы с точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа не обладает такими параметрами, она не будет внутренне мотивируемой. Хорошее качество ее выполнения не будет создавать ни чувства выполненного долга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного. Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам, внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, приносит удовлетворение. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности. Только такая работа дает возможность человеку к самовыражению, заложенному в его социальности.
Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждой фирме уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала. Так совершенно неэффективно вводить сдельную премиальную систему производственным рабочим на фирмах с динамичным производственным процессом, ориентированным, главным образом, на работу под заказ.
Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными.
Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:
– премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;
– премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа;
- должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности;
– работники должны чувствовать, что премия зависит дополнительных, а не нормативных усилий;
– дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.
Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников .
Приведенный список не является исчерпывающим (такой список по отмеченным выше причинам составить практически невозможно). Однако он демонстрирует принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала. Таким образом, и построение компании должно быть ориентировано на потребности людей.
По результатам первой главы можно сделать следующие выводы:
Выявление различных способов воздействия на производительность труда позволяет лучше понять ее сущность и найти пути ее повышения в зависимости от рыночной конъюнктуры. В условиях рыночного преобразования экономики факторы производительности труда - это причины, движущие силы, которые влияют на изменение количества затрат наёмного труда при производстве единицы продукции, работ или услуг. Выявление способов воздействия на производительность труда позволяет лучше понять ее сущность, а также найти пути ее повышения в зависимости от рыночной конъюнктуры.
В последние годы производительность труда постоянно сокращалась. Высокая производительность труда является основой конкурентоспособности предоставляемых услуг предприятием. На уровне предприятия в ней заложены гарантии роста прибыли и рентабельности. Для нашей страны это особенно важно, ведь увеличивается количество убыточных предприятий и организаций. Динамика производительности труда находится в центре внимания всех развитых обществ. Рост производительности труда предопределяет повышение эффективности производства. Эффективность производства, в свою очередь, охватывает такие категории как качество, количество и затраты. Достижение максимальной эффективности ведет к получению наибольшего количества продукции, причем с наименьшими затратами и наивысшего качества. Для увеличения эффективности производства повышают фондоотдачу, снижают материалоемкость продукции, совершенствуют структуру производства, используют новые научные разработки.
В связи с тем, что в статистике данные, касающиеся производительности - исчезли, то исследователям пришлось самим производить расчеты. При этом трудность состояла в том, что раньше производительность общественного труда рассчитывалась в рамках материального производства путем соотношения национального дохода и общей численности производственного потенциала, а с введением системы национальных счетов, необходимо ориентироваться на валовой внутренний продукт.
В настоящее время необходимо обратить внимание на повышение производительности труда. Решение проблемы усложняется тем, что сначала необходимо достичь длительного повышения эффективности трудовых затрат, а потом, добиться в этой области уровня развитых стран, для этого требуются высокие темпы роста производительности труда, но мировой опыт свидетельствует о том, что это возможно.
|
обратная связь
