Совершенствование системы экономического (материального) стимулирования компании ОАО «УТТ» должна строиться с учетом тех целей и задач, на достижение которых ориентируется персонал. Общими требованиями, предъявляемыми к системе экономического стимулирования в ОАО «Мосэнергостро», являются:
1. сочетание фиксированных форм оплаты с гибкой системой вознаграждений;
2. зависимость материального стимулирования всех участников бизнес-процессов от экономических результатов деятельности компании;
3. соответствие критериев, лежащих в основе материального стимулирования, характеру и содержанию выполняемой работы в ходе определенного бизнес-процесса;
4. обеспечение четкого контроля за количеством и качеством выполняемой сотрудниками работы;
5. поощрение персонала как за количественные, так и за качественные показатели.
Система экономического стимулирования в ОАО «УТТ» будет включать в себя следующие элементы:
1. твердые должностные оклады;
2. надбавки и доплаты;
3. премии за конкретные результаты;
4. льготы и социальные пакеты;
5. бонусы и участие в прибыли;
6. приобретение акций компании на льготных условиях.
Должностные оклады штатных сотрудников устанавливаются исходя из характера, содержания и объема функциональных обязанностей персонала. Доплаты к должностным окладам осуществляются за работу в выходные дни, сверхурочное время и т. п. Надбавки могут осуществляться за определенный стаж работы в должности, а также за исполнение выборных должностей. Построение эффективно премиальной системы компании зависит от многих факторов. Однако независимо от выбранного варианта премиальная система должна включать следующие позиции: условия и показатели премирования, источник и шкала премирования, контингент премируемых, размеры депремирования (штрафных санкций).
Общими принципами премирования являются вознаграждение за успехи, своевременность, потенциальная неограниченность величины премий, регулярный пересмотр критериев премирования в связи с изменениями условий деятельности компании и ее экономического положения. Во-первых, важнейшая задача компании ОАО «УТТ» заключается в выборе показателей и определение условий, а также экономическом обосновании премиальной системы. Суть обоснования сводится к расчету степени влияния системы на конечные экономические показатели работы организации (объем страховых премий, рентабельность, расходы на ведение дела и пр.).
При этом центральное место на этом этапе занимает определение показателей и условий премирования, зависящих, в первую очередь, от тех целей и задач, которые стоят перед различными подразделениями.
Определив источники и размеры премирования, а также систему показателей, за выполнение которых вознаграждается персонал, необходимо формально определить нормы и процедуры премирования, то есть разработать и утвердить положение о порядке премирования сотрудников компании. В указанном документе должны быть четко прописаны:
1. цели премирования;
2. показатели, за выполнение которых поощряется персонал;
3. размеры премирования;
4. порядок использования премиального фонда по уровням управления (права менеджеров по премированию подчиненных сотрудников);
система депремирования и штрафных санкций.
Рис. 4.1. Система стимулирования персонала компании ОАО «УТТ»
Социальный пакет позволяет дополнительно компенсировать затраты труда персонала и создать дополнительные материальные стимулы для работы в компании. Социальный пакет компании может включать: различные виды страхования (медицинское, от несчастного случая, пенсионное) для сотрудников и членов их семей как за счет компании, так и по льготным тарифам; дополнительные выплаты к отпуску, на санаторно-курортное лечение и т. д. Будет разумно, если размер взносов, уплачиваемых компанией за своих сотрудников по различным видам добровольного страхования, будет прямо пропорционален их стажу работы. К льготам можно отнести материальную помощь, ссуды, выданные работникам компании. Порядок их выдачи должен быть четко прописан в соответствующих корпоративных документах, в которых определяются размеры ссуд, условия, на которых они выдаются, порядок погашения и т. д.
Бонусы и участие в прибыли предполагают выплату определенных денежных сумм в зависимости от конкретных результатов работы по итогам, как правило, года. Это новый стимул для сотрудников российских компаний. Участие в прибыли имеет не только материальный смысл, но и важное идеологическое значение, способствуя пониманию персоналом того факта, что все работают в одной команде на конечный результат, от которого зависит благополучие каждого. Воспитание командного духа у персонала имеет существенное значение для деятельности компании ОАО «Мосэнерго», так как в основе ее успеха лежит слаженная работа именно процессных команд.
Созданию командного духа способствует и участие персонала в собственности путем приобретения акций компании по фиксированным или льготным ценам. Сотрудники становятся не только наемными работниками, но и собственниками, что создает мощный стимул для увеличения их трудового вклада в конечный результат деятельности компании.
Система стимулирования персонала компании ОАО «Мосэнерго» направлена на поощрение сотрудников. Она включает в себя как материальные (экономические), так и неэкономические методы. Однако помимо системы стимулирования важное значение в компании приобретают профессиональные качества (знания, навыки и умения) и система обучения персонала.
Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых для него функций, занятию новых должностей, решению новых задач, то есть развитию новых компетенций. Профессиональное развитие оказывает положительное влияние на сотрудников. Оно требует значительных усилий от работника, поэтому невозможно без заинтересованности с его стороны. Мотивами здесь могут быть желания поскорее освоить новую работу, получить более высокую должность, обеспечить гарантию стабильности или роста доходов, приобрести знания, стать более независимым от работодателя.
Определение потребностей организации в обучении персонала является ключевым моментом для создания системы обучения компании ОАО «Мосэнерго». Речь идет о выявлении несоответствия знаний и навыков, которыми должны обладать сотрудники компании и теми знаниями и навыками, которыми они обладают в действительности. Для определения потребностей в обучении могут использоваться такие методы как аттестация, тестирование, анкетирование и другие.
Использование указанных выше методов позволяет достаточно верно определить уровень профессиональных знаний и умений, а также психологических свойств у различных категорий сотрудников. Выполнение новых должностных обязанностей требует от сотрудников компании знания рабочих процедур и методов обслуживания клиентов, умения работать по горизонтали.
Рис. 4.2. Процесс обучения сотрудников компании ОАО «УТТ»
На основании анализа выявленных потребностей в компании формируются цели обучения, как общие, так и специфические цели конкретных групп сотрудников. Цели обучения должны ориентировать персонал на получение практических навыков и поддаваться оценке (измерению). В любом случае, при постановке целей обучения необходимо описать требуемые стандарты, которые должны быть достигнуты в результате обучения. В результате проделанной работы компания получит основу для разработки учебных программ и выбора методов обучения, критерии для оценки эффективности обучения и отбора участников обучения.
Желаемым итогом является обычно непрерывное совершенствование, подкрепленное планированием действий и мероприятий, продолжающих предпринятую инициативу. Оценка эффективности обучения является завершающим этапом всего процесса обучения. В общем виде оценить эффективность обучения можно, сравнив реальные результаты обучения с целями, которые были поставлены перед обучением с использованием установленных критериев. Такими общими целями могут быть следующие:
1. повышение эффективности управления компанией и производительности, осуществление изменений и новых проектов;
2. совершенствование коллективной работы и процессов;
3. разработка новых средств для достижения корпоративных целей.
Предлагаем в компании ОАО «Мосэнерго» использовать способы поощрения и мотивации специалистов, которые одинаково выгодны как для работодателей, так и для сотрудников. Один из наиболее популярных и уже широко используемых на Западе - корпоративное страхование жизни сотрудников. Именно заключение такого договора может стать мультифункциональным управленческим инструментом, который может использоваться для удержания ценных сотрудников, сокращения текучести кадров, создания гибкой системы вознаграждения персонала, и что немаловажно - повышения лояльности специалистов и производительности их труда. Кроме того, правильно спланированные корпоративные страховые программы позволяют предприятию решить и целый комплекс своих собственных финансовых проблем, эффективно проводя затраты на социальное обеспечение.
Если же предприятие заинтересовано не только в удержании сотрудника, но и повышении эффективности его работы, корпоративное страхование легко справится и с этой задачей. В частности, размер суммы и промежуточных взносов может варьироваться в соответствии с пожеланиями работодателя. А это значит, что он может по своему усмотрению увеличивать или уменьшать сумму отложенного бонуса, в зависимости от его вклада в развитие предприятие. Например, собственник компании может ставить условия: выведешь предприятие на запланированные показатели через 5 лет – получишь $10 тыс. Если же проект будет реализован за 3 года, сумма увеличится вдвое. С другой стороны, если план недовыполняется, руководитель может пропорционально сокращать суммы отчислений для неудачливого менеджера.
Однако «плюсы» корпоративных (групповых) договоров страхования не ограничиваются вышеперечисленным. Разрешив с помощью страхования проблему текучести кадров и получив мощный финансовый стимул для мотивации персонала, само предприятие получает превосходный инструмент для эффективного использования своих финансов. Так, если предприятие заключает со компанией 10-летний и более договор, оно получает возможность накапливать фонды для сотрудников не из прибыли, а относить такие расходы на валовые затраты. Согласно Закону «О налогообложении прибыли предприятий», юридические лица могут относить на затраты платежи по долгосрочным (10 и более лет) договорам накопительного страхования жизни своих сотрудников в пределах 15% от фонда заработной платы, но не более 6 тыс. грн. в год на одного человека. В результате предприятие сразу уменьшает свою налогооблагаемую базу, экономя на уплате налога на прибыль, различных начислений на зарплату, а также разовых материальных выплатах для сотрудников, которые теперь возьмет на себя страховщик.
Таким образом, работодатель получает возможность создания необлагаемого налогом денежного резерва, на сумму которого ежегодно начисляется прибыль. Кроме того, если у предприятия возникнет необходимость оформить банковский кредит, лайфовая компания может выступить в качестве гаранта, предоставив в качестве залога накопленные на страховом депозите средства. Еще одно важное преимущество состоит в том, что перечисляя деньги страховщику, клиент не «замораживает» капитал, как это происходит в случае открытия депозита в банке. После того как на страховом счету будет накоплена определенная сумма, лайфовая компания может вернуть их в оборот в виде кредита, причем без всякого залогового обеспечения. Саккумулированные средства могут быть инвестированы на развитие предприятия, реализацию долгосрочных проектов, ту же покупку служебных квартир для сотрудников предприятия. Только в этом случае недвижимость будет оформлена на предприятие, и лишь постепенно передаваться в собственность сотрудников при условии выполнения ими оговоренных контрактом обязательств.
2.2. Проект нематериального стимулирования
В условиях формирования организации важнейшее приоритетное развитие имеют следующие нематериальные (социальные) факторы трудовой мотивации:
формирование органической модели социальной организации и развитие условий творческого труда – стимулирование творческих инновационных форм труда; стимулирование достижения инновационного успеха и конечных внедрений; развитие интереса к работе, социальной ответственности, профессионального совершенствования и социальной адаптивности; формирование системы прямых отношений сотрудников организации с ее клиентами; наполнение всех видов работ новым, творческим, содержанием, передача работникам ответственности за обслуживание определенных клиентов внутри и вне пределов организации; оптимизация прямых и обратных трудовых связей в организации, предоставление возможностей непосредственного обращения с инициативой к руководителю любого уровня, предоставление максимально свободных условий творческой трудовой деятельности, максимально свободного графика труда;
инновационное стимулирование трудовой деятельности работников – внедрение постоянно действующих курсов инновационного развития, кружков качества, стимулирование лидерского поведения работников, новаторских инициатив;
формирование стимулирующей системы комплексных экспериментов и проектов – стимулирование систематического поиска нового знания, достижения конечных результатов, участия в экспериментальной и проектной деятельности;
развитие инновационной организационной культуры – разработка и внедрение проектов развития организационной культуры, формирование инновационных традиций, правил, норм, ценностей, потребностей трудового раскрепощенного творчества и коллективного достижения целей.
Необходимо оптимальное сочетание ряда важнейших подсистем нематериальных факторов мотивации трудовой деятельности.
Первая подсистема нематериальных факторов мотивации – формирование органической модели социальной организации. Органическая модель социальной организации предполагает преимущественный отказ от командно-админи-стративных форм трудовых отношений, активизацию социального партнерства и контроль неблагоприятных возможностей, а также принцип социального согласия, внедрение системы социально-психологического вознаграждения, признание карьерных возможностей работников как важнейших факторов системы мотивации трудовой деятельности персонала. Именно данный компонент позволяет обеспечить демократизацию трудовых отношений в организации, создать единое стратегическое видение, цели и задачи работников, сформировать инновационную социальную среду, создать условия для формирования творческих рабочих групп, обеспечить постоянное профессиональное обновление трудового потенциала работников.
Вторая подсистема нематериальных факторов мотивации – развитие условий для творческого труда по достижению цели, трудового социального стимулирования личности.
Целевое развитие системы трудовой творческой деятельности работников все в большей степени включает в себя науку, научный и творческий труд как главнейшие компоненты развития системы трудовой мотивации. Наиболее весомыми из новых факторов мотивации являются переход к стимулированию творческих инновационных форм труда, стимулирование достижения успеха и конечных результатов труда, развитие интереса к работе, ответственности, профессиональному совершенствованию.
На взгляд автора, активизация факторов трудовой мотивации работников современной организации может быть осуществлена путем внедрения ряда направлений, таких как:
формирование системы прямых отношений сотрудников организации с ее клиентами (по возможности);
разработка мероприятий, направленных на делегирование принятия решений по трудовым функциям работникам организации (в пределах разумного);
наполнение всех видов работ новым творческим содержанием (с учетом возможностей применяемых технологий), чтобы сделать работу интереснее, передать работникам ответственность за обслуживание определенных клиентов внутри и вне пределов организации;
оптимизация прямых и обратных трудовых связей в организации, предоставление возможностей непосредственного обращения с инициативой к руководителю любого уровня;
предоставление максимально свободных условий трудовой деятельности, максимально свободного графика трудовой деятельности;
развитие социального контроля и самоконтроля работников.
|
обратная связь
