Сбалансированная система показателей разработана Р. Капланом и Д.П. Нортоном в 1992 г. для разрешения задачи более полного представления результативности работы предприятия за счет включения в методику оценки экономической эффективности помимо ретроспективных финансовых метрик средств мониторинга, позволяющих прогнозировать стратегический успех бизнеса . Как отмечают зарубежные экономисты (М. Портер, П. Хорват , Ш. Хенш) Д. Нортон и Р. Каплан совершили «научную революцию» в менеджменте, дополнив систему координат бизнес-пространства новыми измерениями .
ССП ставит целью интегрировать стратегические и оперативные задачи, финансовые параметры, отношения с клиентами, бизнес-процессы и интеллектуальный капитал предприятия в единый механизм управления. Баланс в рамках новой концепции носит многоплановый характер, охватывая связи между монетарными и немонетарными величинами измерения, стратегическим и оперативный уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия.
Предлагаемая система дает высшему руководству совершенно новый инструмент управления, обеспечивающий формализацию связей между стратегическим менеджментом и управлением эффективностью. Причинно-следственные соотношения позволяют предприятию реализовать стратегию на всех уровнях управления. Система показателей служит своего рода системой координат, в которой ставятся цели в виде желаемых значений показателей, а план действий отражается как траектория движения к цели с учетом фактора времени.
Р. Каплан считает, что процесс реализации ССП должен состоять из четырех этапов :
– разработка сбалансированной системы показателей – превращение стратегии в совокупность целей и мероприятий и дальнейшая их интеграция в управленческий процесс;
– увязка всех иерархических уровней (от высшего менеджмента до вспомогательных звеньев) путем выстраивания соответствующих целей и показателей, организация стратегических коммуникаций, обеспечение компенсации за инициативные решения;
– планирование – определение путей достижения во времени запланированных результатов через конкретные плановые задания, распределение ресурсов, проектирование стратегических мероприятий;
– обратная связь и обучение – тестирование теоретической базы стратегии и обновление последней с отражением полученных знаний .
Еще одно исследование было произведено компанией Ernst & Young. В данном исследовании приведен следующий список наиболее важных для инвесторов нефинансовых показателей:
1) исполнение корпоративной стратегии;
2) надежность менеджмента;
3) качество корпоративной стратегии;
4) инновации;
5) способность привлечения и удержания талантливых работников;
6) доля рынка;
7) опыт руководства (управляющих);
8) соответствие вознаграждения (компенсации) интересам акционеров;
9) исследование;
10) качество основных бизнес процессов .
Исследование подтвердило, что нефинансовые показатели необходимы для анализа деятельности корпорации. Исследователи обнаружили, что в среднем 30 % рекомендаций финансовых аналитиков основывались на нефинансовых показателях (например, качестве менеджмента, способности исполнения стратегии и т.п.). Этот факт, наряду с первостепенной важностью стратегических целей для менеджеров организации, (см. табл.3) объясняет популярность относительно новой у нас и уже достаточно разработанной и активно внедряемой на Западе концепции Сбалансированной системы показателей - Balance Scorecard. (Авторы концепции Р. Каплан и Д. Нортон, 1990).
Суть данной концепции заключается в том, что: «Сбалансированная система показателей, является способом управления, измеряющего экономическую и операционную деятельность фирмы» .
Система BSC призвана ответить на 4 основных вопроса:
1. Как фирму оценивают клиенты (перспектива клиента)?
2. Какие процессы могут обеспечить фирме исключительные конкурентные преимущества (перспектива бизнес-процессов)?
3. Каким образом можно достичь дальнейшего улучшения состояния фирмы (перспектива роста и обучения)?
4. Как оценивают компанию акционеры (финансовая перспектива)?
Таким образом, идея BSC состоит в попытке оценить компанию не только с финансовой стороны, но дать «всеобъемлющую характеристику» компании с 4-х главных сущностных сторон деятельности компании. Это – система стратегического управления организацией на основе измерения и оценки ее эффективности с помощью финансовых и нефинансовых показателей.
Важными особенностями системы являются:
1) она включает показатели, относящиеся ко всем стратегически важным аспектам деятельности компании;
2) обеспечивается причинно-следственная связь между показателями при разработке системы для конкретной компании;
3) устанавливается причинно-следственная связь показателей системы и стратегических задач компании;
4) определяется связь результирующих показателей и определяющих факторов, а также связь всех показателей с финансовыми результатами деятельности .
|
обратная связь
