При разработке управленческих решений приходится рассматривать и взвешивать их экономические, технологические, политические, социальные и этические аспекты. Экономические и этические аспекты решения способны усиливать или ослаблять друг друга. Их условно можно разделить на три уровня (табл. 1.1). Следует заметить, что критерии отнесения к той или иной группе индивидуальны для каждого случая и связаны с субъективной оценкой того, кто принимает решение.
Таблица 1.1.
Характеристика экономического и этического аспектов принимаемых решений
Экономический аспект решения (норма прибыли на инвестиции, %) Этический аспект решения (примеры)
Желательный уровень
11
10
9 Справедливое трудоустройство, без дискриминации по непрофессиональным признакам
Предложение социальных благ
Достоверная информация о продукте
Минимально приемлемый уровень
8
7
6 Нечестность в мелочах
Небольшие взятки или подарки
Небольшие неточности в информации
Неприемлемый уровень
5
4
3 Крупные взятки
Обман клиентов, потребителей
Дискриминация по непрофессиональным признакам
Для эффективного использования этики в процессе принятия решений необходимы по меньшей мере два условия — высокая организационная культура и внимание менеджеров к этическим решениям. Последнее характерно для тех компаний, где высок уровень корпоративной культуры.
До последнего времени тема эффективного управления была в России второстепенной, куда важнее для российских предпринимателей были захват и перераспределение активов, усиление контроля над финансовыми потоками и вывоз капитала. Поэтому необходимо отметить, что:
- во-первых, в России складывается новая управленческая модель, в которой все больше и больше происходит разделение функций собственности и оперативного управления;
- во-вторых, управление собственностью выражается в управлении развитием;
- в-третьих, управление развитием становится главенствующим по сравнению с приоритетами получения прибыли любой ценой;
- в-четвертых, развитие бизнеса нельзя рассматривать только как развитие его экономической части, ибо большую роль в современных условиях начинает играть этическая сторона бизнеса, которая связана с корпоративной средой, глобализацией экономики.
При этом вопросы взаимоотношения акционеров и менеджмента компаний являются наиболее актуальными с любой точки зрения. Но этот вопрос существует. Казалось бы, собственник имеет все рычаги влияния на управленцев: он их нанимает и увольняет, определяет круг их полномочий и условия их материального вознаграждения. Однако, этот вопрос все еще требует решения.
Разделение функций собственника и управляющего как фундаментальная тенденция характерно для крупных акционерных компаний. И характер взаимоотношений собственника и управляющего этой собственностью определяет не только эффективность экономической политики корпорации: конфликт между ними всегда ведет к снижению эффективности бизнеса или к банкротству компании, но особую роль неспособность принять согласованное решение прежде всего отражается на возможности привлечения капитала со стороны.
Корпоративные конфликты середины 1990-х гг., которые стали отражением растущей концентрации акционерной собственности, продемонстрировали всю суть оппортунистического поведения менеджеров. Во многом такое положение дел было связано с тем, что стандарты корпоративного управления как способ регулирования агентских проблем и оппортунистического поведения менеджеров не стали имманентным элементом процессов корпоратизации, порожденных ускоренной приватизацией.
Однако положение меняется. В начале XXI в. произошли позитивные изменения на уровне российского законодательного регулирования отношений в сфере корпоративного управления. Введены нормы, направленные на защиту прав акционеров, установлены требования к порядку проведения общих собраний акционеров, существенно улучшена система раскрытия информации. Национальные стандарты корпоративного управления закреплены в Кодексе корпоративного поведения, который дал основу для системного анализа практики корпоративного управления и для формирования этических стандартов в сфере корпоративного управления.
В 2004 г. на русском языке вышло «Пособие по корпоративному управлению» , охватывающее все аспекты международной практики корпоративного управления. В него включены примеры внедрения стандартов корпоративного управления, руководство по выполнению директорами и менеджерами своих обязанностей в сфере управления компаниями, описание порядка работы органов управления, а также даны ссылки на российский Кодекс корпоративного поведения и признанные международной практикой принципы корпоративного управления. Таким образом, не только нормативная база, но и морально-этические основы корпоративного управления оценены и приняты бизнес-сообществом.
При управлении бизнесом менеджер как носитель конфиденциальной и истинной информации о реальном состоянии дел в компании находится в более выгодном положении в части удовлетворения собственных интересов, чем владелец активов. Соответственно акционер всеми возможными способами старается защитить себя от презирающего его интересы менеджера и заставить последнего реализовать задачу увеличения личного благосостояния акционера. Исходя из этого рассмотрены те направления деятельности акционеров, которые связаны с решением задачи повышения «прозрачности» бизнеса и подчеркнуто, что активность акционеров является важнейшим фактором снижения произвола менеджеров и роста привлекательности акционерных обществ для инвесторов. При этом необходимы механизмы анализа и контроля, позволяющие обеспечить транспарентность бизнеса, что во всех случаях повысит его эффективность в рамках цивилизованного предпринимательства.
Различные требования к диагностике деятельности фирмы систематизированы и раскрыты в виде следующих принципов: объективность, непрерывность, комплексность, целенаправленность и действенность.
Сегодня в мировом менеджменте эффективный контроль хозяйственной деятельности является одним из важнейших факторов успеха. Однако, практика контроля и оценки деятельности в компаниях пока остается нерезультативной: системы контроля неэффективны и поверхностны. Рассмотрены причины такого положения и определены направления решения проблемы. Так, предложено процесс управления рассматривать в плоскости двух уровней (рис. 1.4) и подчеркнута необходимость концентрации внимания в области совершенствования управления и контроля на так называемых «сквозных процессах».
Именно «сквозные процессы» отражают суть развития в управлении и если говорить о процессе контроля и оценки развития, то необходимо выделять именно их в качестве основного объекта управления. Такое выделение позволяет предприятию гибко реагировать на информацию, полученную от рынка, причем таким образом, что сигнал, поступивший, например, со стороны отдела продаж, тут же обрабатывается всей системой, всеми отделами, которые влияют на продажи.
Рис. 1.4. Уровни управления процессом контроля и оценки при управлении развитием
Для этого вводится матричная структура управления для контроля и оценки результата в разрезе двух векторов – во-первых, это функциональные подразделения, которые выступают в качестве «центров управления ресурсами», а, во-вторых, это реализуемые «сквозные» процессы контроля, которые проверяют использование этих ресурсов.
Когда же речь идет о контроле и оценке процесса со стороны его владельца, следует также понимать, что виды деятельности, связанные с результатом, делятся на две основные части: технология выполнения процесса (способ выполнения деятельности) и система менеджмента процесса (способ управления деятельностью). Очень важно установить границы ответственности и формализовать отношения «руководителя процесса» и руководителей функциональных подразделений, через которые протекает процесс (рис. 1.5). Причем во многом эти отношения обусловлены показателями, которыми оценивается деятельность каждого из них, а выбор значений этих показателей – это поиск оптимального соотношения между результативностью процессов и эффективностью использования ресурсов. Наибольшей опасностью при контроле и оценке деятельности является локальная оценка, так как нет никакой гарантии, что локальная оценка этапа деятельности выгодна для системы в целом.
Рис. 1.5 Алгоритм процесса контроля процессов управления развитием
Рассмотрим основные этапы операционного уровня контроля и оценки управления развитием: контроль и оценка количественных индикаторов создания рыночной стоимости компании; контроль и оценка целевых индикаторов; оценка способов создания добавленной стоимости (оценка новых ниш, оценка рыночных сделок, оценка распределения ограниченных ресурсов, оценка обеспечения эффективности, оценка ценных навыков и инновационное развитие разных направлений бизнеса); оценка стоимостных рычагов; оценка роста; оценка системы управления эффективностью.
Оценка результата деятельности компании понимается в широкой трактовке: цель оценки и контроля в управлении развитием состоит в том, что необходимо выявить те группы активов, те отдельные элементы системы, стоимость которых, во-первых, имеет ключевое значение для компании, во-вторых, является значительным потенциалом её роста, в-третьих, достигла своего пика.
В основе системы оценки управленческих решений лежит положение, согласно которому все серьёзные управленческие решения должны приниматься с учётом их влияния на величину стоимости для акционеров, а система оценки должна быть направлена на достижение конкретных показателей, приводящих в итоге к росту рыночной стоимости компании. Исходя из этого алгоритм процесса контроля и оценки при управлении развитием выглядит следующим образом (табл. 1.2).
В отличие от операционного уровня, задача стратегического уровня контроля и оценки в управлении развитием состоит не в том, чтобы зафиксировать невыполнение или какой-либо срыв, а в том, чтобы не допустить срыва, достичь стратегических целей в намеченные сроки. При стратегическом контроле необходим контроль целей не для подразделений, а установка и контроль процессов, посредством которых и реализуется деятельность.
Таблица 1.2.
Этапы формирования системы оперативного контроля и оценки при управлении развитием
1 этап 2 этап 3 этап 4 этап 5 этап
Определение точки отсчёта - оценка рыночной стоимости компании Составление схемы факторов контроля и оценки Создание системы оценки оперативных и стратегических управленческих решений.
Анализ вклада подразделений в стоимость компании Периодическая оценка Подготовка отчётов с позиции управления развитием
Внедрение системы оперативного контроля и оценки над стоимостью активов
В целом стратегический контроль в деятельности при использовании управления развития можно выразить следующей формулой: «все структуры работают на общую цель». Поэтому результативный контроль позволяет сочетать производственные (или шире, ресурсные) возможности крупного предприятия с гибкостью и качеством обслуживания целевых групп клиентов.
Такое потенциальное превосходство управления развитием над традиционным способом ведения дел может реализоваться, если «привязать» организационную структуру компании и всю ее деятельность к сквозным бизнес-процессам. После формирования будущего видения компании необходимо выстроить контроль над бизнес-процессами, которые слишком сложны, чтобы собственник мог охватить их полностью. На практике, предприятию более выгодна совокупная результативность бизнес-процессов, которые тесно связаны между собой. Исходя из этой предпосылки предлагается пятишаговый контроль над стратегией развития предприятия (рис. 1.6). Причем при контроле над стратегией обязательно необходим постоянный процесс оценки всех пяти параметров управления, выявления разбалансированности в одном из направлений и взаимодействие с другими направлениями.
Объектами контроля могут являться:
• финансово-хозяйственная деятельность предприятия в целом;
• финансово-хозяйственная деятельность стратегических подразделений (направлений);
• отдельные виды деятельности;
• финансовые, информационные и другие потоки;
• деятельность отдельных менеджеров.
Рис. 1.6. Контроль над стратегией предприятия при управлении развитием
Таким образом, основные положения по контролю и оценке в управлении развитием, которое прежде всего должно быть направлено на выражение интересов собственников, выглядят следующим образом:
1. Периодичность контроля устанавливается самими учредителями.
2. Если акционеры (учредители) не принимают никакого участия в деятельности компании и вся власть полностью делегирована наемным менеджерам, то изначально собственники устанавливают для менеджеров определенные значения показателей результатов финансово-хозяйственной деятельности (в том числе и финансовые) и цели, которых должны достигнуть менеджеры.
3. Если речь идет о крупной структуре, то целесообразно говорить о возможности создания внутренней службы контроля (внутреннего аудита). Внутренний аудит можно рассматривать как систему внутреннего контроля и систему мер безопасности предприятия с целью обеспечения защиты интересов собственников.
4. Контроль можно осуществлять путем постановки системы внутреннего контроля (всеобщей системы). Основные цели внутреннего контроля заключаются, прежде всего, в обеспечении повышения эффективности управления предприятием и его структурными подразделениями, ограничения рисков коммерческой деятельности, соблюдения менеджерами требований федерального законодательства и нормативных актов, профессиональных стандартов деятельности и норм профессиональной этики, внутренних нормативных документов предприятия, определяющих его политику и регулирующих его деятельность.
5. Проведение аудита посредством привлечения аудиторских фирм.
6. Принятие активного участия собственника в работе совета директоров.
Таким образом, контроль и оценка в управлении развитием – это технологии управления, при которых все множество сложных процессов необходимо сделать простыми сначала в понимании, а затем и в применении.
|
обратная связь
